¿Quieres un equipo que funcione? Aquí están los 10 puntos clave para girar sin chocar.
Si usted es el jefe de un negocio o una red, puede que ya se haya dado cuenta de que el grupo es realmente el punto focal para el éxito o el fracaso de su negocio.
Esta es la conclusión, por ejemplo, a la que llegaron algunos de los empresarios de mis clientes cuando decidieron dar la vuelta y dar la vuelta para entrar en el mercado de una manera más contundente.
Ya tenían una empresa sana, una máquina que funcionaba, un buen control sobre los números de la empresa y el rendimiento individual de sus empleados pero, en algún momento, se dieron cuenta de que esto no era suficiente para "arañar" y "herir" seriamente a sus competidores.
Lo entendieron sobre todo cuando se dieron cuenta de lo mucho que los clientes evalúan a sus proveedores también por la sonrisa (sincera, no de fachada) que tienen (o no tienen) y por lo bien que se sienten, en resumen, que están trabajando felizmente.
Y, como estos empresarios son gente pequeña que no se deja llevar por la auto complacencia, han aceptado, digamos, el "guante" al decidir trabajar con este método para hacer que su equipo trabaje en más de un engranaje.
He decidido compartirlos con usted, esperando que puedan ser útiles si usted está llevando a cabo (o tiene la intención de hacerlo) un trabajo para que su grupo de colaboradores también lo haga.
1. Tener un mapa de orientación
Necesita mapas para orientarse, pero sólo unos pocos los tienen.
Así como no puedes pensar en llegar a un lugar en el que nunca has estado sin revisar el mapa o ser guiado por el navegador, así es para un equipo. También el grupo necesita un mapa para orientarse, para conocer su punto de partida, para entender cuál es su destino y cuál es el camino -para ese grupo específico- más adecuado para llegar allí: es decir, para averiguar qué ruta es más fácil, más corta, más factible, evitando perderse.
2. Quererlo todo e inmediatamente es contraproducente
En otras palabras, esperar un excelente equipo de hoy a mañana: actuando, unido y acomodado, ¡a veces incluso feliz!
La afirmación de que se corre el riesgo de seguir siendo una "ilusión": de hecho, muchos empresarios y jefes de equipo, en general, en esta necesidad apremiante de convertirse en sensacionalistas van mal de cara.
El mecanismo es trivial pero mortal en no dejar una oportunidad, si no se tiene cuidado.
¿Qué hace un líder de equipo a menudo cuando quiere hacer una mejora importante?
Es simple: dígale a los que forman parte de ese grupo lo que esperan de ellos, lo que necesitan cambiar para trabajar mejor juntos, cómo deben ser. Hasta ahora todo bien, pero al hacerlo, uno se olvida de un pequeño detalle: no tiene en cuenta su punto de partida, es decir, el nivel, las condiciones objetivas en las que ese grupo se encuentra realmente en ese momento.
Es decir, es como si, después de perder los tres primeros partidos del campeonato porque todavía no estás en forma física, tu entrenador te dice a ti y a tu equipo que tienes que ganar el Campeonato.
Ahora, en sí mismo, ganar un campeonato no es imposible. El hecho es que si te preguntan esto cuando todavía estás tratando de tomar medidas con tus compañeros de equipo y el campo, así como tu estado físico, es fácil hacerte creer que eres inadecuado en lugar de estimularte.
O, puede que lo veas como una de las clásicas bravuconadas en las que te piden que mires a la luna y esperes poder ver la copa del árbol.
O, puede que lo veas como una de las clásicas bravuconadas en las que te piden que mires a la luna y esperes poder ver la copa del árbol.
Los jefes de equipo hacen lo mismo en muchos casos: no tienen en cuenta que un grupo puede dar un paso a la vez y no diez juntos como, idealmente, les gustaría.
En este punto, en lugar de mejorar el grupo comienza a desmoronarse: el líder del equipo pide demasiado mientras las personas del grupo, si pueden, se retiran o, de todos modos, intentan hacer algo pero sin conseguir, obviamente, reflejar las expectativas que su líder tiene sobre ellos.
Al sentido común le gustaría que el líder del equipo viera que se trata de una petición imposible y, en consecuencia, diera un paso atrás antes de empezar de nuevo con un objetivo más realista a su alcance. La experiencia demuestra, sin embargo, que esto sucede sólo unas pocas veces.
La situación más frecuente es cuando el líder del equipo ignora estas dificultades concretas y continúa martillando a los miembros del equipo durante un tiempo pidiéndoles que hagan más.
El resultado es que la gente se desmotiva mucho, mientras que el líder del equipo está convencido de que es su propio grupo, el único y no otros, los que no pueden hacer lo que él espera.
Después de un poco de eso, hasta el mismo líder del equipo pierde la motivación, abandona sus sueños de gloria de liderar un excelente equipo y vuelve a los viejos esquemas de gestión.
En esencia, nada cambia en la forma de trabajar juntos; es más, con el agravante de que ahora el líder también está convencido de que no se puede hacer nada, de que pensar en hacer que el grupo marche de forma diferente es pura utopía.
3. Los grupos saben cómo regularse a sí mismos
Cuando un grupo toma conciencia de los procesos que lo guían y de cómo quiere evolucionar, es capaz de autorregularse de manera autónoma, de encontrar el equilibrio entre las diferentes necesidades de los que lo componen y de desarrollarse según un objetivo común. Y esta es una actitud muy positiva para ser explotada plenamente.
4. Cada grupo es diferente
No hay un grupo idéntico a otro, no hay clones que repliquen exactamente las características y comportamientos presentes en un grupo particular.
Por consiguiente, pensar en aplicar el mismo modelo, la misma estrategia de desarrollo para todos los grupos está absolutamente fuera de lugar, simplemente porque es ineficaz.
Por mucho que se parta de un método válido y experimentado, no se puede "dejarlo caer desde arriba" sin adaptarlo en tamaño, modalidades y tiempo a la "construcción", al "tonelaje" específico del grupo que se está formando.
5. Un grupo evoluciona en varios niveles
No es posible que un equipo crezca sólo en un área, sin cambiar, al mismo tiempo, las otras dimensiones de ser un grupo. El Equipo, de hecho, crece y da un salto adelante cuando se le desafía a cambiar en varios niveles: ser un grupo, interactuar entre los miembros del grupo y hacer (es decir, operaciones concretas).
6. El grupo evoluciona si hay más ventajas que desventajas
¿Sabes lo que impulsa a un grupo de personas a trabajar juntas para encontrar nuevas formas de interacción y nuevos puntos de encuentro? El resorte se activa cuando cada uno de sus miembros se da cuenta de que es conveniente para ellos, porque se dan cuenta de que apuntar con otros en la misma dirección tiene más valor para ellos, y tienen más posibilidades de éxito que si continúan remando contra ellos, o piensan que es inútil.
7. El grupo necesita el "aquí y ahora"
No es cierto que una vez que se ha decidido o se tiene conocimiento de algo, ya no es el caso de intervenir. Es casi ciencia ficción esperar que las personas de un equipo se mantengan constantemente enfocadas en lo que son, quieren y necesitan hacer. Las rutinas, los viejos hábitos, las distracciones y los entretenimientos se asoman de vez en cuando y ponen en peligro el proceso de desarrollo del equipo.
Por esta razón, al menos hasta que la nueva forma de actuar e interactuar se adquiera como un proceso automático, los grupos, para funcionar bien, deben ser llevados con frecuencia al "aquí y ahora" y, en particular, centrarse en los objetivos que persiguen y darse cuenta de dónde se encuentran en relación con esos objetivos.
8. Los tiempos del grupo son diferentes a los del individuo
Un grupo necesita ser entrenado y apoyado en el cambio de la misma manera que el individuo lo necesita. Sin embargo, con una diferencia: los grupos generalmente tienen un metabolismo y tiempos de generación más lentos que los que, en promedio, emplean a una persona sola.
Por lo tanto, quienes dirigen un equipo deben relajarse con respecto a sus tiempos evolutivos, sin dejarse atrapar por la ansiedad de querer llegar directamente al punto de ver a las personas comportarse y actuar de manera diferente. Si se interviene demasiado pronto para corregir los procesos que dañan los resultados, se corre el gran riesgo de inhibir importantes dinámicas de grupo antes de que surjan. Con la consecuencia de ralentizar la capacidad del grupo para autorregularse gracias a esas mismas dinámicas que fueron destruidas antes de su nacimiento.
9. Los grupos también necesitan retroalimentación externa
En su mayor parte y en primera instancia, tiene que ser el propio líder del equipo y la gente dentro del grupo para tomar conciencia de cómo funciona su grupo, lo que hacen bien y lo que hacen menos, cómo quieren cambiar.
Pero, en algunos momentos, esto puede no ser suficiente: son los momentos y situaciones en los que el grupo, para superar los puntos críticos, también necesita una retroalimentación externa. Es decir, necesita entender cómo un extraño observa y vive lo que sucede dentro del grupo.
Esto ocurre cuando una tercera persona se compromete a "leer el grupo" tal como se presenta, tal como es y actúa y luego informa al Equipo de lo que se observa. A veces, de hecho, algunos conocimientos y situaciones son demasiado exigentes para ser discutidos con honestidad y desprendimiento mientras se está dentro del grupo.
En estos casos, el observador externo, si tiene la mitad de la competencia para ofrecer al grupo lo que ha observado, aporta un valor añadido y acelera los pasos para mejorar lo que no funciona como debería.
10. No basta con saber, también hay que actuar
Tomar conciencia de los errores, del comportamiento ineficaz, es algo hermoso. ¡Ay de mí si no estuviera allí, entonces!
Pero cuidado: si esta toma de conciencia no va acompañada de cambios concretos, este conocimiento serviría de poco y, de hecho, tal vez sólo traería un malestar gratuito. De hecho, el objetivo de observar el grupo, y de observarse mutuamente tomado por los miembros del grupo, sólo tiene sentido si tiene el propósito de apoyar, iniciar un cambio de ritmo.
De lo contrario, comparado con la conciencia estéril, ¡quizás sea mejor la dichosa ignorancia!
¿Listo para construir el folleto de instrucciones de tu equipo?
Con estos 10 conceptos claros en mente, ya tienes una buena oportunidad de fortalecer tu equipo o red y evitar dar pasos en falso.
Por supuesto, para transferir esto a un Equipo también se necesita una orden, un folleto de instrucciones, un manual donde se enumeren de forma clara y precisa los pasos a seguir. Pero, fíjese, ningún folleto es igual a otro: cada equipo corporativo, como habrá comprendido, necesita su propio folleto específico.
Y esto, en tiempos en los que mucha gente quiere decirte lo que es mejor para ti, para darte la receta infalible, desde mi punto de vista no es poca cosa. ¿Qué opinas?
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