EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

(tomado de Newnan, 1991)

El proceso de tomar una decisión puede ocurrir automáticamente, es decir, sin señalar explícitamente que hay una oportunidad de tomar una decisión. Esto nos lleva al primer elemento de una definición de la toma de decisiones. Para que se tome una decisión debe haber al menos dos alternativas disponibles. Si sólo es posible una acción, no puede haber una decisión, porque no hay nada que decidir. No tendríamos otra alternativa que proceder con la única acción posible. (Se podría argumentar que es bastante raro que no haya alternativas a una acción determinada. Es más probable que simplemente no se identifiquen las posibles alternativas).

En este punto podríamos concluir que la toma de decisiones consiste en elegir entre acciones alternativas. Pero esta también es una definición inapropiada. Considere el siguiente ejemplo:

En una carrera de caballos, un apostador no sabía a cuál de los cinco caballos apostar en la siguiente carrera. Cerró los ojos y apuntó con el dedo a ciegas a la lista de principiantes. Al abrir los ojos, vio que el dedo apuntaba al caballo número cuatro. Se apresuró a apostar por ese caballo.

¿Las apuestas en las carreras son un proceso de toma de decisiones? Sí, ya que se trataba de una elección entre alternativas (suponiendo que el apostador ya hubiera descartado la posibilidad de no apostar). Pero el método particular utilizado para la decisión parece inadecuado e irracional. Aquí queremos tratar con procesos de decisión racionales.

Procesos racionales de toma de decisiones

Un proceso racional de adopción de decisiones es un proceso complejo que comprende varios elementos esenciales; aunque de manera algo arbitraria, podemos definir un proceso racional de adopción de decisiones mediante ocho pasos:

• Identificar el problema
• Definir los objetivos
• Reunir los datos pertinentes
• Identificar alternativas factibles
• Seleccione el criterio para evaluar la mejor alternativa
• Construir el modelo (establecer las relaciones entre el objetivo, las alternativas, los datos recogidos y el criterio de evaluación)
• Estimación de los resultados previstos de cada alternativa
• Elegir la mejor alternativa para el objetivo dado

En las siguientes secciones se describen estos elementos con más detalle:

1. Identificar el problema

El punto de partida de todo intento de adoptar decisiones racionales debe ser el reconocimiento de que existe un problema que debe abordarse. Sólo cuando se ha identificado un problema puede comenzar la labor de encontrar su solución de manera racional.

Hace unos años, por ejemplo, se descubrió que había cantidades importantes de mercurio en varias especies de peces oceánicos. El proceso de toma de decisiones comenzó con el reconocimiento del problema, y hubo prisa por determinar la posible solución. Un estudio a fondo del problema reveló que los peces capturados en el océano décadas antes, y conservados en el laboratorio, tenían concentraciones similares de mercurio. Así que el problema existía desde hace mucho tiempo pero no había sido identificado.

Típicamente, el reconocimiento de un problema es obvio e inmediato. Un accidente de coche, un cheque rebotado, un motor reventado, un suministro de componentes deteriorados, todo ello conduce al reconocimiento de un problema. Una vez que seamos conscientes del problema, podremos tomar medidas para resolverlo lo mejor posible.

2. Definir los objetivos

En cierto sentido, cualquier problema es una situación cuya aparición nos impide alcanzar los objetivos previamente establecidos. Por ejemplo, si el objetivo de un individuo es llevar una vida agradable y plena, entonces cualquier situación que impida esto se considera un problema. Del mismo modo, en un contexto comercial, si el objetivo de una empresa es operar de manera rentable, se definen como problemas aquellas situaciones que impiden a la empresa alcanzar sus objetivos de beneficio.

Sin embargo, cuando hablamos de objetivos (de individuos o empresas) no tenemos que considerar necesariamente objetivos amplios y "generales". Se puede considerar un objetivo limitado y específico: "Quiero devolver antes de mayo el préstamo obtenido para comprar mi coche". O, "La planta debe producir 300 carros de golf en las próximas dos semanas. Estos son objetivos más limitados que los mencionados anteriormente. Por lo tanto, la fijación de objetivos es el proceso de describir con precisión lo que se quiere lograr.

3. Recopilar datos relevantes

Para tomar una decisión adecuada, primero debe reunir la información adecuada. Se solía decir que hace 100 años un individuo podía reunir todo el conocimiento publicado en el mundo en su biblioteca casera. Sin embargo, hoy en día, es muy dudoso que sea posible siquiera recoger todo el conocimiento. La inmensa cantidad de conocimientos es tal que, incluso si pudiéramos reunirlos todos, probablemente no podríamos organizarlos de manera significativa. Por lo tanto, los datos publicados que pueden ser útiles son cada vez más numerosos y más difíciles de reunir.

Además de la información publicada, hay una inmensa cantidad de información que no está escrita en ninguna parte, sino que se deposita en forma de conocimiento o experiencia de los individuos. Y por último, también hay información que aún no se ha recogido. Una pregunta como "¿Cuántas personas residentes en Lafayette (Indiana) podrían estar interesadas en comprar un par de tijeras para zurdos?" no puede responderse examinando los datos disponibles en las publicaciones o preguntando a unas pocas personas. Para obtener la información deseada puede ser necesario realizar una investigación de mercado o algún otro tipo de recopilación de datos.

De toda esta inmensa cantidad de información, ¿cuánta es realmente relevante para un proceso específico de toma de decisiones? Puede ser una tarea difícil decidir qué datos son importantes y cuáles no. La gran disponibilidad de datos complica aún más esta labor. Algunos datos están disponibles inmediatamente a un costo modesto en forma publicada; otros datos se obtienen consultando a personas conocedoras de un tema determinado; por último, otros datos requieren recopilaciones o investigaciones específicas. La recopilación de información de las dos últimas formas puede ser costosa y llevar mucho tiempo.

Al recopilar y seleccionar los datos pertinentes, el analista a menudo tiene que decidir si el valor de la información justifica el costo de su obtención. Esto en sí mismo representa otro problema en un proceso racional de toma de decisiones. En ese proceso, la reunión de los datos pertinentes suele ser una de las etapas más difíciles de todo el proceso.

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4. Identificar alternativas viables

Para que el proceso de toma de decisiones se lleve a cabo, deben existir posibles alternativas de acción. Normalmente es posible idear varias formas posibles de lograr un determinado objetivo. Pero hay un peligro siempre presente al hacerlo, a saber, que se pase por alto la mejor alternativa absoluta. Si esto ocurre, nos encontramos en una situación en la que es posible seleccionar la mejor de las alternativas identificadas, pero el resultado no es la mejor solución posible.

Sin embargo, no hay forma de asegurarse de que la mejor alternativa posible esté entre las consideradas. Hay que tratar de asegurarse de que se han considerado todas las soluciones "convencionales", y luego hacer un esfuerzo para sugerir propuestas innovadoras. A veces puede ser útil la lluvia de ideas (un grupo de personas que analizan posibles alternativas en una atmósfera innovadora).

Cualquier buena lista de alternativas producirá alternativas viables y no viables. Sin embargo, sería de poca utilidad analizar a fondo las alternativas que no se pueden elegir. Una alternativa puede ser inviable por diversas razones, por ejemplo, si viola las leyes científicas básicas o si no es viable en el plazo requerido por el objetivo. Después de eliminar las alternativas poco prácticas, debe examinar las alternativas factibles.

5. Selección de los criterios para evaluar la mejor alternativa

La actividad central en un proceso de toma de decisiones es la elección entre alternativas. ¿Cómo se hace esta elección? Lógicamente, uno quiere elegir la mejor alternativa. Sin embargo, esto sólo puede hacerse si definimos lo que entendemos por mejor. Debe haber un criterio o conjunto de criterios para evaluar cuál es la mejor alternativa. Ahora hay que reconocer que "mejor" es un término relativo. Se sitúa en un extremo de un espectro que puede incluir los siguientes términos:

peor - malo - suficiente - bueno - más que bueno - mejor

Dado que se trata de términos relativos y no de valores absolutos, se seleccionará la alternativa que sea relativamente la preferible. Considere a un conductor condenado por un juez por exceso de velocidad al que se le ofrece la alternativa de una multa de 175 dólares o tres días de cárcel. En términos absolutos, ninguna de las dos alternativas es deseable. Pero sobre una base relativa, cada persona simplemente elige la mejor de las dos alternativas indeseables. En este caso estamos básicamente poniendo en práctica el viejo adagio "sacando lo mejor de una mala situación".

Hay un número ilimitado de maneras de juzgar las diversas alternativas. Los posibles criterios pueden ser:

• Limitando el daño al medio ambiente
• Mejorar la distribución del bienestar entre la población
• Utilizando los recursos de una manera económicamente eficiente
• Reducir los gastos
• Asegurando que los beneficios de los que se benefician de la elección sean mayores que las pérdidas de los que pierden (el llamado criterio de Kaldor)
• Minimizar el tiempo necesario para lograr un objetivo
• Reducir el desempleo.

La selección del criterio para elegir la mejor alternativa puede no ser fácil. Si se aplican los siete criterios anteriores en una situación en la que existen varias alternativas, es razonable suponer que los distintos criterios conducirán a decisiones diferentes. Podría ser imposible, por ejemplo, reducir el desempleo y al mismo tiempo reducir los gastos. El desacuerdo entre los trabajadores y los gerentes en las negociaciones sobre los salarios y las condiciones de empleo se debe a los diferentes criterios utilizados para seleccionar la mejor alternativa (¡la idea de los gerentes de la mejor alternativa rara vez es la misma que los criterios que los trabajadores podrían utilizar!)

Construir el modelo (establecer las relaciones entre el objetivo, las alternativas, los datos recogidos y el criterio de evaluación)

En algún momento del proceso de toma de decisiones, los diversos elementos deben ser reunidos. Es preciso reunir el objetivo, los datos pertinentes, las alternativas viables y el criterio de evaluación. Las relaciones pueden ser difíciles de descubrir y complejas (por ejemplo, cuando se trata de medir el impacto de una decisión de política interna en la paz mundial es ciertamente un problema complejo). Pueden ser difíciles de explicar de una manera que tenga sentido. Por otra parte, si se considera, por ejemplo, el problema de pedir dinero prestado para pagar un automóvil (un problema de complejidad intermedia), existen algunas relaciones matemáticas ya establecidas entre algunas variables clave: el monto del préstamo, el tipo de interés, la duración y los pagos mensuales.

La identificación de la pauta de relaciones entre los elementos del proceso de decisión se denomina frecuentemente construcción de modelos. Para un ingeniero, el modelado puede ser de dos tipos: una representación física a escala del objeto o sistema, o una ecuación matemática o un conjunto de ecuaciones que describan las relaciones deseadas. Los modelos físicos también pueden utilizarse en un laboratorio, pero en las decisiones económicas, el modelo suele ser matemático. En la modelización, es útil representar sólo la parte del sistema que es relevante para el problema que se está analizando. Así, el modelo matemático de la capacidad de un aula en términos de estudiantes podría ser:

capacidad = lw/k

donde l = longitud del aula en metros

w=ancho de clase en metros

k=factor de relleno

Esta ecuación es un modelo muy simple, y sin embargo puede ser adecuada para resolver el problema. Otras situaciones implican modelos matemáticos mucho más elaborados, como veremos.

6. Estimación de los resultados previstos de cada alternativa

El modelo construido se utiliza entonces para estimar de antemano el resultado de cada alternativa viable. Como indicamos anteriormente, cada alternativa podría dar lugar a una variedad de resultados. Por ejemplo, mi elección de tomar un ciclomotor en lugar de una bicicleta puede hacer feliz al encargado de la gasolinera, pero al mismo tiempo mis vecinos menos felices, el medio ambiente más contaminado, así como mi cuenta bancaria más pequeña. Sin embargo, a fin de evitar complicaciones innecesarias, suponemos que el proceso de adopción de decisiones se basa en un único criterio para evaluar la preferencia de las diversas alternativas. Los demás efectos, consecuencias o resultados se ignoran, y sólo se utiliza el criterio elegido. A través del modelo matemático, se calcula para cada alternativa el valor asumido por el indicador que expresa el criterio elegido.

7.Elegir la mejor alternativa con referencia al objetivo dado

Cuando se hayan completado los siete pasos del proceso de toma de decisiones, el paso final es elegir la mejor alternativa. Si todos los demás pasos del proceso se han realizado con precisión, podemos elegir la mejor alternativa (es decir, la que mejor satisface el criterio elegido) con cierta confianza en que es, en efecto, la mejor solución para el problema concreto.

Sistema de toma de decisiones

Sabemos que la toma de decisiones no puede comenzar hasta que se reconozca explícitamente la existencia de un problema determinado. Pero a partir de ese momento, no hay un camino fijo a seguir para llegar a la elección de la mejor alternativa. Los problemas rara vez pueden resolverse mediante un enfoque secuencial como el que se presenta en la figura 1. Ello se debe a que, por lo general, es difícil, o imposible, completar una etapa del proceso sin tener en cuenta el efecto sobre otros elementos del proceso de adopción de decisiones. La reunión de datos pertinentes puede sugerir la existencia de alternativas viables. Pero también puede ocurrir que se necesiten datos adicionales que aún no se han reunido para identificar alternativas viables. Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones no puede representarse realmente como un proceso secuencial puro del paso 1 al paso 8.

¿Cuándo se toma una decisión?

Tras examinar la estructura de un proceso de toma de decisiones, resulta apropiado preguntar cuándo se toma una decisión y quién la toma. Si alguien realiza todos los pasos de un proceso de toma de decisiones, entonces ese alguien es el que toma las decisiones. En cambio, el momento en que se toma la decisión es menos seguro. Se podría pensar que el momento de la selección de alternativas factibles es el momento central de la toma de decisiones, ya que el resto del análisis es un proceso metódico que debería conducir inevitablemente a la decisión. En realidad, se puede ver fácilmente que la decisión puede ser influenciada drásticamente o incluso predeterminada al principio por la forma en que se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones.

Esto se ilustra con el siguiente ejemplo.

Al Sr. D., un joven ingeniero que acababa de ser contratado, se le asignó la tarea de analizar qué maquinaria debía ser comprada para añadirla a la flota de la compañía. Se decidió que el criterio de selección debía ser encontrar la máquina más económica considerando tanto el costo inicial como los costos de operación. D. hizo algunos estudios e identificó tres posibles alternativas:

• La compra de una nueva máquina especializada.
• Comprando una nueva máquina de sellado de uso general
• Comprar un punzón usado a un comerciante

Un análisis preliminar indicó que la prensa de punzonado usada sería la más barata. Sin embargo, D. no se convenció de esta solución y decidió no hacerlo. Elaboró un informe de análisis de sólo dos alternativas, que mostró que el segundo corte era más barato. Presentó el informe a su supervisor, quien aceptó la idea de que las dos alternativas eran las únicas viables y aprobó las conclusiones del informe de D.

En este punto podemos preguntar: ¿quién fue el responsable de la decisión? ¿D. o su jefe? Cuando el jefe firmó el análisis económico propuesto por D. para autorizar la compra, en realidad estaba simplemente autorizando lo que ya era una consecuencia inevitable de una elección previa, y por lo tanto no puede ser considerado el responsable de la decisión. Más bien, fue D. quien tomó la decisión clave cuando eligió descartar la alternativa verdaderamente más barata de cualquier análisis posterior. El resultado fue, en realidad, la decisión de comprar la mejor de las dos alternativas menos preferibles económicamente.