Organizaciones internacionales
Organizaciones internacionales
Órganos creados por los Estados mediante acuerdos internacionales y dotados de un aparato institucional permanente con el fin de alcanzar objetivos comunes mediante la realización de actividades unitarias.
Según la definición que figura en el artículo 2 de la Convención de Viena sobre el Derecho de los Tratados entre Organizaciones Internacionales y entre Organizaciones Internacionales y Estados, de 1986, por organización internacional se entiende "una organización entre gobiernos", independientemente de su nombre.
Elementos comunes a las organizaciones internacionales.
Desde el punto de vista jurídico, las organizaciones internacionales tienen ciertos elementos comunes.
En primer lugar, la base jurídica es un acuerdo internacional celebrado entre los Estados. Más raramente, los miembros incluyen organizaciones internacionales, como en el caso de la Unión Europea, que fue admitida en la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación en 1991 y ha sido miembro original de la Organización Mundial del Comercio desde 1995. Los tratados fundacionales de las organizaciones internacionales se diferencian de otros acuerdos internacionales en que crean estructuras institucionales permanentes y autónomas, dotadas de una subjetividad internacional distinta de la de los Estados miembros (dictamen de la Corte Internacional de Justicia de 8 de julio de 1996 sobre la "Legalidad del uso de las armas nucleares por un Estado en un conflicto armado").
En segundo lugar, la actividad unitaria de los organismos colectivos, una vez establecidos, debe regirse por las normas del derecho internacional y no por el derecho interno de uno de los Estados miembros. Las organizaciones internacionales modernas se caracterizan, además, por la presencia de un orden estable y permanente, a través del cual se llevan a cabo las actividades encaminadas a la realización de los objetivos comunes a los Estados miembros.
Estructura. - La estructura institucional típica de las organizaciones internacionales es tripartita y prevé: un órgano plenario colegiado, en el que están representados todos los Estados miembros; un órgano de composición restringida, con funciones ejecutivas; un órgano complejo, la secretaría, que representa el aparato administrativo y en cuya cúspide se encuentra un órgano individual (director o secretario).
Personalidad jurídica. - Las organizaciones internacionales adquieren personalidad internacional cuando se convierten en receptoras de normas internacionales, ya sean consuetudinarias o convencionales (derecho consuetudinario. Derecho internacional, tratados), a través de su participación efectiva en el comercio jurídico internacional, en igualdad de condiciones con otros sujetos. Se trata de una subjetividad de carácter "funcional" en la medida en que, a diferencia de los Estados (Estado. Derecho internacional), las organizaciones no gozan de competencias generales sino que están dotadas de facultades de atribución establecidas en el tratado constitutivo (el llamado principio de especialidad).
Entre las manifestaciones más evidentes de la subjetividad internacional de las organizaciones internacionales se encuentra la celebración de acuerdos, cuyo régimen jurídico está codificado en la mencionada Convención de Viena de 1986. Además, sobre la base de los acuerdos internacionales y la legislación nacional, las organizaciones suelen estar también dotadas de personalidad jurídica y capacidad de actuar en los sistemas jurídicos internos de los Estados miembros.
Antecedentes históricos. - El fenómeno de las organizaciones internacionales se originó en la segunda mitad del siglo XIX, con el establecimiento de las llamadas Uniones Administrativas Internacionales y, después de la Conferencia de Washington de 1889-90, con la constitución de la primera organización internacional de carácter regional, la Unión Internacional de Repúblicas Americanas.
Tras la experiencia de la Sociedad de Naciones y la Organización Internacional del Trabajo, creada por los Tratados de Paz de Versalles de 1919, el fenómeno de las organizaciones internacionales se desarrolló a partir de la Segunda Guerra Mundial. Entre 1942 y 1945, las potencias aliadas convocaron numerosas conferencias internacionales con el fin de crear nuevas organizaciones internacionales, que más tarde se convirtieron en institutos especializados de las Naciones Unidas. Entre ellos se encuentran la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación, mencionada anteriormente, en la Conferencia de Hot Springs de 1943, el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional (Instituciones Financieras Internacionales), la Organización de Aviación Civil Internacional, en la Conferencia de Chicago de 1944, y la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura, en la Conferencia de Londres de 1945. El 26 de junio de 1945, la Conferencia de San Francisco adoptó el Estatuto de las Naciones Unidas.
El sistema de las Naciones Unidas, del que forman parte los institutos especializados, identifica las organizaciones internacionales de carácter universal. La difusión del fenómeno ha aumentado con el tiempo, de modo que hoy en día existen alrededor de 300 organizaciones internacionales, la mayoría de las cuales son de carácter regional o subregional.
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Empresas multinacionales: estrategias organizativas y procesos de toma de decisiones
El gobierno corporativo de una multinacional debe esbozar mecanismos de gobierno capaces de garantizar la capacidad de los órganos superiores para trazar el curso estratégico que se ha de seguir y, al mismo tiempo, poder mejorar la contribución de las unidades periféricas individuales. En este contexto, una primera y fundamental decisión que debe tomarse se refiere a la estructura organizativa que debe adoptar la multinacional.
Una estructura organizativa adecuada, que responda a las oportunidades y amenazas internas y externas, es, de hecho, uno de los factores clave para canalizar el cambio del entorno económico hacia resultados positivos[1].
Naturalmente, cada modelo de organización de una empresa internacionalizada está estrechamente vinculado a la cultura empresarial y, más en general, al sistema del país. Por consiguiente, la ausencia de una definición universalmente reconocida de grupo de empresas es, ontológicamente, el resultado de la variedad de tamaños y formas de organización que puede adoptar. En la literatura, al cruzar dos dimensiones estratégicas diferentes, se han esbozado cuatro arquetipos diferentes de modelos de organización[2]:
I) Empresas mundiales: se caracterizan por la centralización de recursos, responsabilidades y actividades. Estas empresas no personalizan los productos según las demandas procedentes del mercado local; se centran en un negocio básico específico y están dominadas por fuerzas centrípetas que pretenden lograr economías de escala. La empresa matriz encarna las funciones estratégicas y las filiales se limitan a seguir las directrices impuestas. La administración considera que las operaciones en el extranjero son puentes hacia un único mercado mundial.
II) Empresas internacionales: se caracterizan por una mayor conexión entre el centro y la periferia con el fin de facilitar la transferencia de conocimientos tecnológicos a las unidades locales. Tal transferencia es el instrumento que les permite rendir mejor que sus competidores.
III) Empresas multinacionales: se caracterizan por una relación limitada y poco formalizada entre el centro y la periferia, operando la empresa matriz y la periferia en contextos no homogéneos. En esta estructura la fuerte diferenciación entre las realidades es el motor para fortalecer la posición competitiva global.
IV) Empresas transnacionales: se caracterizan por operar en contextos dominados por necesidades opuestas. De hecho, a la fuerte necesidad de centralización y reducción de costos se suma una necesidad igualmente fuerte de adaptación a las necesidades de los diferentes mercados locales. En esa realidad, la organización se ocupa de aplicar estrategias multidimensionales, armonizando las estrategias mundiales y locales. La reactividad local no se dirige simplemente a la eficiencia, sino que apunta a un objetivo más amplio que consiste en la creación de valor a nivel mundial mediante la satisfacción simultánea de diferentes necesidades estratégicas, a menudo contradictorias.
La mentalidad diferente en la base de los distintos modelos de organización repercute en el desarrollo de procesos y productos innovadores, ya que pueden estar fuertemente centralizados o, viceversa, descentralizados. La solución óptima, aunque más compleja, la proporciona la empresa transnacional, que favorece el estímulo de la innovación manteniendo un control central sobre los conocimientos técnicos de la empresa. En tal configuración organizativa, la interdependencia entre la sede central y las unidades periféricas significa que, en referencia al grupo corporativo en su conjunto, "su centro está en todas partes y su periferia en ninguna"[3].
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También es cierto que tal estructura conlleva importantes costos de coordinación debido a la necesidad de crear canales flexibles y eficientes capaces de comunicar entre la realidad en la que surge la oportunidad o la amenaza que empuja hacia la innovación y la realidad con los recursos y las competencias para realizarlas. La relación de intercambio entre el centro y la periferia implica la necesidad de estructurar procedimientos que permitan una vigilancia central eficiente, sin disminuir el sentido de responsabilidad a nivel local. En efecto, una buena vigilancia central presupone que las unidades locales individuales sean sensibles a las necesidades de la vigilancia central, que naturalmente depende de la aportación local[4].
Sin embargo, si se actúa sólo a nivel organizativo se corre el riesgo de crear procesos de toma de decisiones estáticos, simétricos y unidimensionales que no pueden abarcar un entorno multidimensional, diferenciado y dinámico.
Es conveniente entonces ir un paso más allá del mero ajuste estructural y prestar atención también a los procesos de adopción de decisiones aplicados por los administradores. Esto implica la necesidad de modelar el comportamiento de los directivos, de centrarse en los canales de transmisión de la información, en las funciones y responsabilidades.
Por lo tanto, adoptar la solución transnacional no significa simplemente adoptar una configuración estructural, sino que requiere la creación de una cultura empresarial que se exprese en la capacidad organizativa y la mentalidad de gestión.
Se ha observado que a menudo la incapacidad de estructurar organizaciones multidimensionales se debe a la necesidad de reducir la complejidad organizativa y estratégica mediante la normalización de las funciones y los procesos. Sin embargo, esa simplificación no está exenta de dificultades. En primer lugar, lleva a la administración a subestimar el hecho de que los distintos entornos nacionales pueden requerir estrategias diferentes. En segundo lugar, crea una relación entre la empresa matriz y las unidades locales que no puede explotar su potencial. Por último, ese modelo afecta negativamente al componente psicológico de los administradores locales que, vaciados de toda responsabilidad, se desmoralizan y atrofian y ya no pueden actuar como caja de resonancia de los cambios y necesidades locales[5].
Los enfoques organizativos más sencillos -como los globales, multinacionales e internacionales- ciertamente obtienen una ventaja de gestión gracias a una toma de decisiones más rápida, a la reducción de los requisitos de control y a la disminución de los costos de coordinación. Sin embargo, esas organizaciones no pueden apreciar la diversidad que caracteriza a los diferentes mercados en los que operan. Ese modus operandi asegura una gestión clara y ordenada a expensas de la competitividad.
Las empresas que adoptan una filosofía transnacional y emprenden con éxito experiencias multidimensionales son las que son conscientes de que los diferentes tipos de negocios, funciones y mercados requieren estructuras organizativas diferentes, implican diferentes grados de responsabilidad y requieren gerentes con diferentes habilidades y propensiones.
Aunque pueda parecer un oxímoron, de las breves consideraciones anteriores bien podría decirse que una organización transnacional institucionaliza la flexibilidad. De hecho, en un proceso de creación de valor a largo plazo, la estructuración de procesos uniformes y estandarizados dictados por la necesidad de simplificación da paso a la creación de una organización flexible: la diferenciación crea especialización, mientras que la interdependencia, que permite compartir los conocimientos técnicos, crea valor.
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Notas
1] C.A. BARTLETT, S. GHOSHAL, Global management: the transnational solution for business management, Etaslibri, Milán, 1990.
[2] Ibidem
P.N. DOREMUS, W.W. KELLER, L.W. PAULY, S. REICH, The Myth of the Global Corporation, en Princeton University Press, New Jersey, 1999
[4] W.R. FREDERICK, Challenges in Group Governance: The Governance of Cross-Border Bank Subsidiaries, en IFC Corporate Governance Group Focus 13, 2014
C.A. BARTLETT, S. GHOSBAL, Op. Cit.
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