Guía estratégica para la gestión del cambio: cómo dirigirla con éxito
La gestión del cambio puede definirse como el conjunto de actividades planificadas destinadas a gestionar el cambio en las empresas.
El proceso es particularmente articulado y complejo, ya que tiene un fuerte impacto en los hábitos de las personas, que por su naturaleza siempre muestran cierta resistencia al cambio.
El manejo del aspecto humano, que significa acompañar a las personas hacia nuevos objetivos y hábitos, es por lo tanto el aspecto más delicado.
La gestión del cambio va de la mano de la transformación digital: pensar en introducir tecnologías sin transformar los hábitos y procesos es inútil y puede ser un desperdicio de recursos, energía y tiempo.
Además de esto, el principal problema que aflige a cualquier empresa hoy en día es la falta de innovación.
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Las empresas se encuentran en un bloqueo estructural de todas las iniciativas, debido a la inmovilidad de las personas, los procesos y el entorno empresarial.
Esto se confirma en una investigación llevada a cabo por Smart Insights en la que se pone claramente de manifiesto cómo una de las principales barreras a la transformación digital (y a menudo a la innovación) está vinculada precisamente a los bloques culturales corporativos.
Por lo tanto, en ese escenario es evidente que los cambios e innovaciones emprendidos por las empresas suelen ser mínimos y tienen poco o ningún impacto en términos de innovación.
Para dar un ejemplo, son cada vez más frecuentes y están más extendidas:
- Pequeñas pruebas de digitalización de procesos y funciones individuales.
- Utilizando gestores de innovación externos, agencias o proveedores de tecnología.
- Utilizar las nuevas herramientas digitales en modo "commodity" sin adaptarlas a las necesidades comerciales específicas de la empresa.
Es cierto que todos estos enfoques implican una actualización de las tecnologías disponibles para las empresas, pero si el sistema empresarial no está preparado para recibirlas, estas innovaciones tenderán a reproducir las ineficiencias existentes o, en el peor de los casos, a crear otras nuevas. Esto no es innovación empresarial.
Pero es precisamente desde esta perspectiva que la gestión del cambio asume hoy en día un valor aún mayor para las empresas que quieren innovar y emprender un camino de digitalización empresarial.
En este artículo veremos cómo abordar la gestión del cambio de manera activa y constructiva, cómo diseñarla y aplicarla eficazmente para revolucionar los procesos dentro de la empresa y tener éxito, independientemente de las tecnologías utilizadas.
Hoy en día 2 de cada 3 proyectos digitales innovadores fracasan en su intento. Conocer todas las técnicas de diseño e implementación será una gran manera de evitar estas desagradables sorpresas.
La gestión del cambio: qué es
El término gestión del cambio se refiere a la construcción de un camino de cambio que a partir de una situación actual establece un objetivo y una transición necesaria para lograrlo.
La introducción efectiva de la gestión del cambio implica la consideración de diversos elementos. Los pilares son 4, según el modelo 4P:
- Gente: significa cambiar la mentalidad y la cultura de la gente, el aspecto más difícil y costoso. La gestión eficaz del cambio tiene como objetivo poner al usuario en el centro.
- Proceso: es necesario revisar los procesos en clave moderna, efectiva y digital.
- Plataforma: es necesario introducir las tecnologías digitales en las empresas para apoyar la productividad, en un mundo que ahora es móvil.
- Lugar: repensar los lugares de trabajo con vistas a un espacio de trabajo basado en la actividad y el trabajo inteligente.
Gente
Un proyecto de gestión del cambio debe partir de las personas y su mentalidad. La psicología social tiende a dividir el enfoque de las personas en contextos laborales en varios tipos, colocando en los extremos las dos posiciones antitéticas de la mentalidad fija y la mentalidad de crecimiento.
En el primer caso, nos encontramos ante una forma de pensar estática y poco receptiva a las cosas nuevas; en el segundo, en cambio, nos encontramos ante una mentalidad inclinada al aprendizaje.
La gestión del cambio actúa como un motor dinámico, facilitando la nivelación entre los dos opuestos, ofreciendo instrumentos de medición objetivos a los que los recursos humanos deben adaptarse progresivamente.
Por esta razón, propone objetivos, plazos y presupuestos como elementos fundadores de un proceso que puede romper las resistencias y las objeciones, y sacar los beneficios del cambio no sólo para la empresa, sino también para el empleado.
Proceso
Sin la implementación de un nuevo proceso, incluso la tecnología más innovadora está destinada a fracasar.
En muchas empresas se gastan considerables recursos en la adquisición de sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), plataformas y soluciones de tecnología de la información que, en teoría, deberían revolucionar los procesos.
Por el contrario, es a partir de una evaluación precisa de los procedimientos y sistemas de legado conectados que se puede iniciar un plan de gestión del cambio realmente eficaz.
Plataforma
En los últimos años, estamos siendo testigos de una profunda metamorfosis en la forma en que trabajamos y producimos. No tener esto en cuenta significaría poner un freno a la dinámica de la eficiencia que rige los flujos de negocios y, en consecuencia, debilitar la competitividad en sus mercados.
Las empresas de vanguardia han introducido nuevas plataformas tecnológicas que combinan las aplicaciones de productividad personal (la clásica suite Microsoft Office) con la capacidad de colaborar y comunicarse de forma sencilla e inmediata (como Skype o Teams, por ejemplo).
Estas plataformas también pueden ser utilizadas fuera de la oficina, gracias a la expansión de la computación en nube con cualquier dispositivo móvil.
Por lo tanto, un camino de gestión del cambio no puede dejar de lado la introducción en la empresa de herramientas de colaboración y comunicación que aceleren y mejoren los mecanismos comerciales habituales.
Lugar
Las plataformas mencionadas anteriormente tienden a combinarse con las nuevas fronteras del trabajo individual y grupal.
Cada vez más empresas están experimentando los beneficios de Smart Working; entre las principales:
- Optimización del rendimiento.
- Eficiencia y ahorro.
- Satisfacción de los trabajadores.
El trabajo basado en actividades abarca lugares físicos y virtuales, donde el reto de la gestión del cambio encuentra una síntesis perfecta entre la cultura del cambio y la innovación digital.
La gestión del cambio: por qué es estratégica para las empresas
La gestión del cambio es un instrumento importante para las empresas que desean seguir teniendo un alto rendimiento y sobrevivir en un entorno en constante evolución.
El cambio puede ocurrir en una organización de muchas maneras: cambios estratégicos, de liderazgo o tecnológicos.
En los últimos años, las empresas están viendo cómo la gestión del cambio desempeña un papel importante en la aplicación de las nuevas tecnologías. Mucha gente teme que a medida que la tecnología se desarrolle, robará puestos de trabajo.
Esto a menudo causa resistencia al cambio en las empresas que buscan implementar nueva tecnología.
Al ayudar a los empleados a entender mejor los cambios, se crea un ambiente de trabajo más abierto e inclinado al cambio. La gestión del cambio puede ayudar a reducir esta tensión y crear un proceso sin problemas.
La gestión del cambio es una forma formal de comunicación con los empleados. Les dice por qué se está produciendo el cambio, cómo se traducirá en sus actividades operacionales y qué beneficios traerá.
Informar a los empleados desde el principio ayuda a facilitar la transición y a acortar el tiempo.
Además, si los empleados están más abiertos al cambio, estarán más involucrados en el proceso de implementación del cambio. Cuando los empleados están más involucrados, la transición puede ocurrir más rápidamente y ahorra tiempo y recursos a la organización.
Abriendo esta línea de comunicación en su organización, se puede establecer un estándar. Con el tiempo, esto aumentará la confianza de los empleados en la empresa y las decisiones tomadas por la alta dirección.
La gente teme lo desconocido: tener una estrategia puede ayudar a reducir, si no eliminar, ese miedo. Establecer un estándar para el cambio por adelantado y mantener la consistencia puede ayudar a crear un ambiente de trabajo más adaptable e innovador y a romper la resistencia.
Gestión del cambio y pensamiento de diseño: un modelo ganador
La mejor manera de gestionar el proceso de cambio es aplicar el pensamiento de diseño gestionado en modo ágil.
El pensamiento de diseño es una metodología codificada a principios de la década de 2000 por Tim Brown, CEO de la empresa californiana Ideo. Se define como un enfoque centrado en el ser humano que se basa en el conjunto de herramientas del diseñador para integrar las necesidades de las personas, las posibilidades de la tecnología y los requisitos para el éxito empresarial.
El pensamiento del diseño se basa en los principios del diseño estratégico y, por lo tanto, tiene como objetivo encontrar una solución innovadora a un problema teniendo en cuenta tres aspectos:
- El aspecto humano (el "gusto" de los usuarios),
- El aspecto económico (la "sostenibilidad" y la "rentabilidad")
- El aspecto tecnológico (la "viabilidad").
Esta metodología se desarrolla en 4 pasos iterativos:
- "Empatizar" (conocer las necesidades reales de los usuarios);
- "Definir" (construir un nuevo punto de vista basado en las necesidades identificadas);
- "Idear" (concebir nuevas estrategias y soluciones),
- "Prototipos" (soluciones de prueba, inicialmente esbozadas de manera rudimentaria).
Un elemento característico de esta metodología es la participación de un equipo multidisciplinario, con el fin de abordar una cuestión particular desde diferentes puntos de vista.
El proceso de cambio está ligado a un proceso de co-diseño del camino: sólo un trabajo constante e interactivo entre las partes (consultor - equipo de la empresa - cliente) permite concebir nuevas ideas e innovaciones.
El pensamiento de diseño como una especie de "lluvia de ideas" entre los núcleos estratégicos y organizativos y debería considerarse más como una práctica de aprendizaje, actualización y generación continua, a través del diálogo entre las diferentes funciones empresariales.
Si bien este enfoque, si se aplica correctamente, es capaz de provocar un verdadero cambio de mentalidad, el enfoque descendente, por el contrario, suele conducir al fracaso de los procesos de innovación.
Ahora que hemos abordado el pensamiento del diseño, entendamos lo que significa manejarlo de manera ágil.
Los principios básicos del método Ágil son el desarrollo iterativo, la liberación incremental y la posibilidad de cambios incluso en progreso.
Se hace un fuerte énfasis en la comparación (interacciones sobre documentación).
De hecho, Agile prevé una estrecha colaboración entre los gerentes de producto y los desarrolladores para el ensayo continuo de los sucesivos lanzamientos y la definición de los requisitos incrementales y una estrecha interacción con el cliente para desarrollar productos valiosos.
En la práctica, sin embargo, esta aplicación no es fácil y se requiere experiencia y una gestión cuidadosa para evitar caer en "distorsiones" peligrosas.
El pensamiento del diseño, por ejemplo, debe ser guiado y gestionado para que las ideas producidas sean realmente factibles y coherentes con la estrategia de la empresa.
El pensamiento ágil, que avanza hacia una mayor reactividad ante las peticiones, no debe convertirse en una actitud condescendiente, perdiendo de vista la utilidad real del producto final.
Dentro de la empresa esta forma de trabajar debe ser integrada y secuencial: el pensamiento de diseño contribuye a concebir, definir y empatizar una idea; esta idea debe luego ser construida y mejorada progresivamente a través de Agile.
La gestión del cambio: ¿Cuáles son las ventajas para las empresas?
La gestión del cambio puede aportar numerosas ventajas a todo el sistema de la empresa. Aquí están los principales.
Impulsar un cambio más exitoso
La gestión eficaz del cambio conduce a una mayor realización de los beneficios y al logro de resultados. La creación de capacidades de gestión del cambio significa un mayor éxito en los proyectos e iniciativas que son fundamentales para el negocio de la empresa. Concretamente, una gestión eficaz del cambio permite a la empresa alcanzar los objetivos comerciales, maximizar el rendimiento de la inversión de las actividades gestionadas y ejecutar proyectos en toda la empresa con menores costos, mayor eficiencia y mejor adopción por parte de los usuarios en general.
Es particularmente importante que una empresa comprenda el impacto real de las nuevas metodologías. Retomando el concepto de pensamiento de diseño, el aumento de la visibilidad del retorno de la inversión permite a las organizaciones una mayor comprensión del impacto real y pruebas tangibles de cómo la adopción de esta metodología puede ayudar a resolver muchos problemas empresariales.
Los resultados del pensamiento de diseño que podemos contar, como las pistas adquiridas o las tasas de adopción más altas, son los más fáciles de medir, pero el valor más significativo lo crean los resultados que son difíciles de cuantificar. El pensamiento de diseño cambia las percepciones y la forma en que la gente siente y ve las cosas: en última instancia, cambia la mentalidad de la gente.
Mayor resistencia y adaptabilidad al cambio
Dada la cantidad y frecuencia de los cambios que se producen en las organizaciones de hoy en día, es esencial mejorar las metodologías de aplicación y enfoque de los cambios. El entorno externo exige un cambio constante mientras que la gente se resiste a él, temerosa y confusa. Un sistema de gestión del cambio es capaz de inculcar a los empleados una actitud positiva y proactiva hacia el cambio, de modo que estas actividades se gestionen de forma coherente.
Telstra, la principal empresa australiana de servicios de telecomunicaciones e información, utilizó el pensamiento del diseño en su función de aprendizaje y desarrollo para crear una experiencia de "incorporación" de 90 días para abordar las cuestiones de participación de los nuevos empleados.
El proyecto siguió los siguientes pasos:
- Empatizar con los usuarios: se realizaron entrevistas y grupos de discusión con empleados y directivos para identificar las necesidades, deseos y desafíos.
- Definición del desafío: una vez identificados los desafíos, se definieron los objetivos para superarlos.
- Generación de ideas.
- Creación de prototipos: se desarrollaron herramientas para ser probadas rápidamente, con el fin de aplicar las correcciones necesarias.
- Pruebas: el programa fue entregado de una manera atractiva usando modelos basados en personas para describir el viaje a bordo y los resultados obtenidos.
Este diseño de la vía dio lugar a un aumento de la productividad de los empleados, a una mayor participación y compromiso de los empleados y a una mejor integración de las nuevas contrataciones en la organización.
La disminución de los costos de un cambio mal gestionado
Muchas organizaciones tienen ejemplos, o incluso legados de cambios que fueron mal gestionados, no produjeron resultados pero crearon estrés y confusión en la organización. En particular, muy a menudo los objetivos de rentabilidad predefinidos no se cumplen debido a la falta de cumplimiento de los cambios implementados en la empresa.
A menudo se invierten grandes sumas de dinero, así como energía y tiempo, en ciertos cambios sin asegurarse de que los empleados y el personal entiendan bien el proyecto. Esto conduce necesariamente a problemas e ineficiencias. La gestión del cambio repercute en las tasas de éxito de los proyectos de cambio y ayuda a ahorrar dinero en lo que respecta a la producción y las ineficiencias organizativas.
Alineación de la práctica organizativa con los valores de la organización
La gestión del cambio también y sobre todo afecta a las personas. Aunque una empresa se basa en procesos y actividades, las personas son el mayor activo de la empresa. Representan el valor de la compañía y el activo más valioso.
El cambio implica cambios en su trabajo, y es fundamental asegurar que esos "recursos" comprendan cuáles son sus nuevos papeles. La gestión del cambio es coherente con la cultura basada en los procesos y ayudará a todos los miembros de la organización a gestionar mejor sus actividades, adquirir más conocimientos y mejorar la eficacia general de la organización.
Preparando la organización para el futuro
En cualquier organización, es fundamental aprovechar el cambio para desarrollar nuevas capacidades y competencias organizativas porque permiten el crecimiento y el éxito futuro de la empresa, independientemente de las fuerzas del mercado que estén fuera del control de la empresa.
Muchos sectores están cambiando su lógica y la gestión del cambio permite establecer una actitud ante el cambio que es crucial para el contexto ambiental de las organizaciones modernas: quienes quieran seguir siendo competitivos deben anticiparse al cambio en sus actividades rutinarias.
Creando consistencia y eficiencia en el enfoque
Las prácticas de gestión del cambio dentro de una organización pueden ser más eficaces cuando se aplica un enfoque estándar y bien organizado del cambio, ya que éste afecta a la ruptura de algunas resistencias que se puedan crear. Hablar el mismo lenguaje en términos de actividades operacionales es clave para poder establecer un flujo operacional consistente.
Construir la capacidad interna
La gestión del cambio se considera una capacidad organizativa esencial y una competencia individual para los empleados. La gestión del cambio se ha convertido en una capacidad fundamental e ineludible de la empresa moderna; su correcta gestión es una habilidad que debe ser desarrollada por cada empleado ya que da un mayor sentido de responsabilidad y de pertenencia al entorno de la empresa, mejora el rendimiento del trabajo y la satisfacción personal.
El pensamiento de diseño es una metodología que permite construir las habilidades necesarias para el cambio, ya que actúa directamente sobre la cultura y el enfoque organizativo de los empleados.
La consideración de un camino de modificación continua en un proceso empresarial, en sinergia con las demandas y necesidades de los empleados, permite desencadenar una mentalidad y una predisposición al cambio.
En este sentido, el pensamiento de diseño es una gran manera de construir las habilidades necesarias no sólo para aceptar el cambio, sino también para gestionarlo y practicarlo.
El proceso de gestión del cambio
Un proceso de gestión del cambio exitoso implica 5 pasos esenciales:
- Definiendo la estrategia para el cambio.
- Evaluar la percepción del cambio por parte del personal.
- Diseñar factores funcionales y dinámicas que puedan involucrar a las personas.
- Aplicación y entrega de instrumentos de trabajo para el cambio.
- Maximizar el rendimiento de la inversión (ROI).
Sin el apoyo del liderazgo, la participación de los interesados, la preparación para el cambio y una comunicación y capacitación eficaces, es difícil aplicar el cambio, integrarlo y hacer realidad sus beneficios.
1. Defina
La primera fase del proceso de gestión del cambio se centra en la búsqueda de la justificación del cambio y en la definición de los objetivos del mismo, que deben comunicarse claramente a cada empleado.
Posteriormente, será esencial una reflexión tanto sobre el alcance como sobre el impacto del cambio en la empresa: desde el punto de vista económico, tecnológico, jurídico y ambiental.
Los objetivos en el contexto del proceso de gestión del cambio son ligeramente diferentes de los de un contexto de gestión de proyectos.
Esto es por dos razones.
1 Centrarse en los objetivos reales de la gestión del cambio
El objetivo de la gestión del cambio es cambiar el comportamiento de los empleados y contratistas que participan en los procesos comerciales. Al influir en el cambio y motivar a las personas para que lo implementen, se asegura el éxito del proceso.
Si bien un director de proyecto está más interesado en la ejecución técnica de un proyecto, el director de cambio se centra principalmente en motivar y hacer participar a las personas en el cambio.
La gestión eficaz del cambio no deja atrás a las personas, sino que las acompaña en el camino hacia la consecución de los objetivos de la empresa.
Muy a menudo los empleados son reacios al cambio; un método que ayuda a eliminar este miedo es el pensamiento de diseño que mencionamos antes.
Esta metodología se basa precisamente en la colaboración sinérgica dentro de un equipo multidisciplinario, en el que ningún individuo es abandonado a su suerte, sino que todos forman parte de un proceso de co-diseño del camino que llevará al logro de los objetivos.
Sin duda, será esencial considerar también los cambios técnicos; pero las verdaderas ventajas para la empresa se encuentran en la capacidad de las personas para explotar los nuevos métodos e instrumentos de trabajo de manera más eficaz y eficiente.
La iniciativa de gestión del cambio debe analizarse desde diferentes aspectos:
Preparación de la organización: la rapidez con que se adopta el cambio en la organización y la capacidad de llevar a cabo el cambio a tiempo (velocidad de adopción).
Participación: capacidad de adoptar los nuevos procesos y sistemas (tasa de utilización).
Desempeño: capacidad para adquirir los niveles de habilidad requeridos o alcanzar los niveles de desempeño esperados en el nuevo entorno (competencia).
2 Reducir los riesgos para la empresa
La gestión del cambio proporciona un apoyo continuo a las personas, lo que reduce el riesgo organizativo y aumenta las probabilidades de éxito.
Si bien el objetivo principal de la gestión del cambio son las personas, el objetivo secundario es apoyar la aplicación de una estrategia comercial. Esto es posible mediante la gestión de todo lo que un proceso de gestión del cambio puede aportar a la organización y a la fuerza de trabajo. Es necesario considerar todas las cuestiones relacionadas con:
- Gente.
- Procesos.
- La tecnología.
- Estructura.
El objetivo es reducir los posibles riesgos asociados a los cambios organizativos importantes.
Cuando se trata de la transformación digital, el éxito no es de ninguna manera un hecho.
Por el contrario, la mayoría de las empresas son víctimas del fracaso de sus procesos de transformación digital porque las personas pueden no estar preparadas, los procesos pueden no estar correctamente gestionados o la tecnología puede no estar suficientemente avanzada.
El elemento esencial es proporcionar un sistema de protección que incluya pasos, discutidos con todos los empleados y todas las partes interesadas, a través de los cuales todos tendrán bajo control el proceso a seguir y los pasos a dar.
La colaboración, el diálogo y la confrontación entre todos los miembros de la organización es esencial en un viaje de transformación digital, ya que requiere necesariamente un cambio en la cultura de los empleados y en su forma de operar.
Preparar a las personas para el cambio es una de las principales acciones que se deben llevar a cabo ya que determina una reducción del riesgo de fracaso.
Para ello es esencial comunicar el cambio, cómo se desarrollará y proporcionar una formación adecuada.
Todo esto con el objetivo de mejorar las habilidades de las personas y hacerlas aptas para el nuevo entorno.
El uso de ambas palancas reduce los posibles problemas de rendimiento que se producen cuando se implementan los cambios.
Por último, es crucial asegurar que el proceso de cambio sufra el menor número de interrupciones posible y siga un proceso sin problemas.
¿Cómo se puede hacer esto?
Mirar al futuro
¿Qué tipo de cambio estás buscando? ¿Cómo se empieza?
Las primeras medidas que deberá tomar se refieren a la comprensión del alcance real del cambio y a la cantidad de personas involucradas.
Al observar los tipos de cambio se puede tener una pauta para dar dimensión a la iniciativa que se tendrá que emprender.
Dependiendo de si el cambio es local o a gran escala, distinguimos entre cambios tácticos y estratégicos.
Si la gestión del cambio es a gran escala, afecta a la organización mundial y se requerirán cambios estratégicos a nivel corporativo.
Si un departamento hace cambios para mejorar el servicio al cliente, se puede prever un cambio táctico que podría involucrar a un pequeño número de interesados.
En este caso, la gestión del cambio afecta a un solo departamento y no a toda la organización (aunque no se puede descartar que pueda repercutir en todo el sistema empresarial).
El primer paso implica una reunión del equipo del proyecto, que tiene que decidir, a nivel macro organizativo, dónde se colocará el cambio. Entonces los cambios se dejarán caer en las otras áreas y comenzará el diseño de todas las interconexiones.
En esta etapa es normal tener ideas confusas, el objetivo es aclarar estas dudas y definir de inmediato los objetivos específicos de la gestión del cambio.
Aquí hay un ejemplo banal pero muy efectivo. A menudo decimos frases como: "Quiero perder peso" o "ponerme en forma".
Sin embargo, las verdaderas preguntas que debe hacerse deben ser mucho más específicas y centradas: ¿cuánto peso quiere perder y desde cuándo? ¿Qué significa para ti estar en forma? ¿Quieres correr un maratón o los 100 metros?
Esto fue para darle una comprensión inmediata de lo que queremos decir: es crucial ser específico acerca de los objetivos personales y organizacionales.
El establecimiento de objetivos ambiguos sólo conduce a la incertidumbre en la organización y al fracaso de las iniciativas. Todas las aclaraciones servirán para descomponer aún más la meta en objetivos intermedios y mensurables y tener una imagen cada vez más clara y definida de la iniciativa.
2. Evaluación
Una vez definidos el propósito y los objetivos de la gestión del cambio, es necesario evaluar los detalles del cambio, que incluyen la evaluación de:
- Apoyo al liderazgo y alineación al cambio.
- Interesados y evaluación de su nivel de participación.
- Contexto interno de las personas involucradas.
- Preparación para el cambio.
- Impacto en los negocios.
No es ningún secreto que el liderazgo es vital para el éxito de la organización y, en particular, para el cambio de la gestión. Es uno de los principales facilitadores del cambio en la estructura organizativa.
De hecho, el liderazgo es el elemento que marca la diferencia en el éxito o el fracaso de los proyectos.
El buen liderazgo es importante dentro de la organización ya que apoya la gestión del cambio, explica y describe las razones del cambio y los beneficios que traerá consigo.
El liderazgo debe aclarar su apoyo a las partes interesadas, ya que esto da confianza a todos los empleados que puedan sentirse desorientados.
El liderazgo que hace su trabajo correctamente asegura que:
- Hacer clara la visión inspiradora y compartida del cambio.
- Comunicar razones racionales y convincentes para el cambio.
- Motivar a la gente a tener una actitud apreciativa.
- Poner a disposición los recursos y eliminar las reticencias.
- Demostrar el compromiso y la energía con la nueva visión.
- Modelar nuevos comportamientos y formas de trabajar.
- Aumentar la visibilidad y la disponibilidad para responder a las preguntas y mantener la participación de los interesados.
Las personas y el contexto interno
Por lo general, las personas responden al cambio de manera diferente. Mientras que algunas personas serán inmediatamente positivas sobre el cambio, otras serán reticentes y no sentirán la necesidad de aplicarlo.
Hay algunos proyectos, como el rediseño de la organización, que requieren mucho análisis y sensibilidad en relación con el contexto interno de las personas.
Para manejar el cambio, a finales de los años 60, se desarrolló el modelo de cambio individual conocido como la Curva de Cambio de Kubler-Ross.
El modelo puede utilizarse para manejar a los individuos en todas las etapas de la curva de cambio.
No sólo eso, sino que también puede utilizarse para desarrollar capacidades de cambio organizativo más amplias.
¿Cómo?
La curva de cambio de Kubler-Ross puede dividirse en cuatro categorías, que identifican las diferentes actitudes de los individuos al interactuar con el cambio.
Negación: los sujetos rechazan el cambio que está ocurriendo.
Resistencia: los sujetos investigan las razones por las que el cambio no funcionará, oponiéndose a él.
Exploración: los empleados hacen preguntas y examinan cómo pueden implementar el cambio.
Compromiso: Los sujetos aceptan el cambio y contribuyen activamente a él.
El objetivo es lograr que las personas pasen de un estado de negación y resistencia a un estado positivo de exploración y compromiso.
Cómo guiar a la gente a cambiar
Si hay personas en posición de negación, es fundamental definir claramente el objetivo del cambio y las razones que lo sustentan.
Lo que la gente realmente necesita es claridad y transparencia.
Por lo tanto, es esencial ser claro, honesto y sincero acerca de los objetivos y motivaciones; sólo así se ganará su apoyo y confianza.
En caso de que la actitud sea de resistencia, hay que asegurarse de que la gente se sienta comprendida y tenga su ayuda si siente la necesidad.
Pregunte a la gente qué necesita para implementar el cambio y demuestre su voluntad de ayudarles.
El éxito de la gestión del cambio sólo es posible cuando existe una mentalidad proactiva y una mayor colaboración entre los empleados.
El pensamiento del diseño fomenta la colaboración: los equipos multifuncionales reúnen a personas de diferentes orígenes (diseñadores, ingenieros, RRHH, finanzas, marketing, etc.) y permiten a los empleados establecer relaciones y debates constructivos.
De esta manera, no sólo será un apoyo para todos, sino que construirá una red de personas que se relacionarán y se ayudarán mutuamente a resolver problemas, encontrar soluciones y nuevas ideas.
Cuando te comprometes con la gente que explora formas de cambio, trata de aclarar los problemas y ayudar a la gente a responder a sus preguntas. Permita que la gente contribuya con ideas y sugerencias.
En caso de que la gente ya se incline por el cambio, dales la recompensa adecuada. Asegúrate de reconocer sus esfuerzos. Esta es una oportunidad tanto para hacer que sus empleados se sientan realizados como para acelerar el proceso de cambio.
También recuerde eso:
La gente no tiene que pasar secuencialmente por las diferentes etapas;
- El camino no es necesariamente lineal: las personas rebotarán de una fase a la siguiente hasta que se haya alcanzado una posición general de equilibrio general;
- Las personas pueden pasar por las fases con diferentes plazos: para algunas personas bastarán unos pocos días, para otras puede llevar semanas o meses;
- La intensidad y duración de la resistencia al cambio varía; depende de la magnitud de las pérdidas percibidas como resultado del cambio.
Análisis de la voluntad de cambio
El segundo factor clave para el cambio en el diseño de la organización es la planificación de las acciones necesarias para llevar a las personas a través de las etapas de cambio.
La preparación para el cambio mide la voluntad del individuo o del grupo con respecto a la voluntad de adoptar nuevos comportamientos y procesos.
Es una medida importante porque no sólo se refiere a la introducción de un nuevo sistema o proceso, sino que implica un cambio cultural y de comportamiento en la organización.
Las actividades que analizan esta respuesta al cambio están diseñadas para:
Aumentar la conciencia dentro de la organización de los posibles impactos del proceso de cambio y de cómo debe gestionarse el cambio.
Identificar los problemas ocultos y los problemas de resistencia que requieren una mitigación temprana.
Identificar y gestionar las expectativas de los diversos grupos de interesados, incluida la voluntad de adoptar los cambios asociados al proyecto o iniciativa.
Asegurarse de que los principales interesados apoyen la iniciativa y estén facultados para realizar el cambio.
Proporcionar apoyo y reconocimiento a los esfuerzos realizados para el cambio.
La evaluación de la preparación para el cambio puede realizarse mediante una encuesta que combine entrevistas individuales y grupales.
Estos estudios deben realizarse en todas las etapas de diseño; estas intervenciones deben ir seguidas de fases de seguimiento y optimización.
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Evaluación del impacto en los negocios
Después de reflexionar sobre qué líderes deben participar y cuán dispuestos están a aceptar el cambio, es necesario comprender cómo impacta en la organización.
Con esta información se pueden hacer recomendaciones para reducir el riesgo de fracaso.
El objetivo de la Evaluación del Impacto en los Negocios (BIA) es identificar y analizar lo siguiente:
Tipo y grado de cambio dentro de una organización (o parte de una organización) provocado por un proyecto.
El impacto esperado del cambio y los riesgos asociados esperados.
El resultado previsto de una evaluación del impacto comercial es una recomendación de actividades para mitigar los impactos adversos y gestionar los riesgos asociados, y la identificación y cierre de las lagunas del proyecto.
Los resultados de una evaluación del impacto comercial se incorporarán a la estrategia de cambio y al plan de transición.
Cómo realizar una evaluación del impacto comercial
La realización de una evaluación eficaz del impacto comercial puede incluir debates a fondo con los principales interesados o en pequeños grupos.
Las reuniones pueden ayudar significativamente a identificar los impactos del proyecto.
Para llevar a cabo un análisis de impacto a nivel macro, puede realizar encuestas a nivel de unidad comercial o departamento. Para un análisis detallado de los impactos, puedes bajar al equipo específico e incluso al papel individual.
La información se recoge y se redistribuye al equipo para asegurar que todos los impactos han sido considerados y evaluados.
Una herramienta útil que puede ayudar a comprender los impactos de los proyectos es la lista de verificación, que está organizada en varias categorías:
Interesados externos y clientes
Las partes interesadas y los clientes se centran en los efectos del cambio en la organización, los clientes, los proveedores y otras partes interesadas fuera de la organización.
Estructura organizativa
Cuando se evalúan los impactos en las estructuras organizativas, el enfoque se centra en las relaciones jerárquicas y el diseño organizativo. Cuando se identifica un impacto claro o potencial para las "tres R" -remuneración, reorganización o despido- se debe involucrar a los recursos humanos para gestionar estas cuestiones.
Procesos
Cuando se examina el impacto en los procesos y procedimientos, la atención se centra en el efecto que el cambio tendrá en las actividades de nivel micro emprendidas por las funciones afectadas.
Gente/Papeles
Al examinar el impacto en las personas y los roles, la atención se centra en si habrá cambios a nivel de los roles individuales.
Sistemas
Un sistema operativo es fundamental para el funcionamiento cotidiano de la empresa.
Cuando el cambio repercuta en un sistema, es importante asegurarse de que todas las cuestiones críticas se evalúen con los interesados.
No sistemas
En este caso la evaluación se centra en los impactos administrativos y logísticos del cambio (por ejemplo, planes de asientos, requisitos de papelería, actualizaciones del directorio, etc.).
El análisis de estos elementos permite identificar las áreas más críticas, que también serán las áreas que se supervisarán a lo largo del proceso de cambio.
Ahora que ha evaluado el liderazgo, las partes interesadas, las personas involucradas, la preparación para el cambio y el impacto en el negocio, es hora de diseñar el enfoque para el cambio.
3. Diseño / Planificación
La secuencia del cambio organizativo es simple. Siempre debe descender de los objetivos de la iniciativa de cambio y su diseño implica varias actividades:
- Planeando la estructura del equipo del proyecto.
- Creación del equipo de proyecto para la gestión del cambio.
- Alinear el liderazgo, la participación de los interesados y las comunicaciones.
- Capacitación (incluida la determinación de las deficiencias en materia de capacidad organizativa).
Planificación
Una de las principales fuentes de resistencia al cambio es la ambigüedad. Por lo tanto, es realmente importante tener claro los roles y responsabilidades y cuál será la estructura del cambio.
Los proyectos de cambio organizacional, no importa cuán pequeños sean, son complejos y llevan mucho tiempo. Como regla general se puede decir que cuanto más gente haya, más tiempo se necesita para diseñar el cambio.
Una de las principales razones del fracaso es la subestimación del nivel de esfuerzo necesario para guiar a la organización en la aplicación.
Relacionado con esto está el error de subestimar el tiempo que se necesita para implementar un cambio en las instrucciones operacionales. El tiempo necesario para aplicar eficazmente el cambio puede variar desde meses para cambios simples hasta años para iniciativas a nivel de toda la organización.
Para tener una idea del tiempo de adaptación:
- Para los cambios que implican procedimientos hay de 1 a 3 meses de tiempo.
- Para los cambios de proceso se necesitan de 3 a 12 meses.
- Para los cambios corporativos o de unidades de negocios de 1 a 3 años.
Un buen equipo de proyecto debería incluir una muestra representativa de la organización afectada por el cambio. Esto se debe a que los miembros del equipo del proyecto de cambio deben tener:
- Imagen de los procesos en todos los niveles de la organización.
- Habilidad para influenciar a otros y motivarlos a cambiar.
- Capacidad para planificar la ruta de implementación.
La fase de planificación no es sólo diseño en el sentido estricto. Alinea el liderazgo con la visión y las metas de la iniciativa de cambio.
En primer lugar, uno de los objetivos de la organización es minimizar la ambigüedad del cambio. Para ello, es importante poner en marcha una serie de estructuras que puedan reducir la ambigüedad.
Puede tratarse de estructuras de gobernanza (como el comité directivo o la oficina de gestión de proyectos), que deben supervisar los riesgos, los problemas y la calidad del proyecto.
Debido a que el cambio es inherentemente ambiguo, es necesario mantener a la gente enfocada en la visión y las metas mientras realizan sus actividades diarias.
Es fundamental planificar la participación de los interesados y la comunicación oportuna para reducir al mínimo la ambigüedad y aumentar al máximo la productividad.
La planificación de un equipo eficaz de gestión del cambio es una prioridad.
El equipo de cambio debe tener las aptitudes y la experiencia adecuadas para sus funciones, ya se trate de análisis de negocios o de gestión de proyectos, o los interesados deben considerarlos capaces. También deben estar plenamente comprometidos y apoyar el proyecto.
Cambiar el liderazgo
El liderazgo es fundamental en todo el proceso de cambio. Es necesario desarrollar un plan de actividades de liderazgo clave y apoyar y ayudar a los gerentes y empresarios en la aplicación de estos planes.
Su actividad es crítica porque serán los principales impulsores y partidarios del cambio.
Los líderes deben demostrar su compromiso y crear apoyo para el cambio; deben reunir a los partidarios para ejercer presión en favor de los beneficios del cambio en toda la organización. Finalmente, los líderes deben ser promotores de nuevos comportamientos para que otros los sigan y crean en el cambio.
Entrenamiento
El entrenamiento es necesario cuando se quiere que la gente haga algo nuevo o diferente, como aprender nuevas formas de trabajar o usar nuevas herramientas.
Para saber si es necesario o no, hay que preguntarse cuál es el objetivo del entrenamiento.
La evaluación del impacto comercial, en particular, determinará su plan de capacitación.
A medida que se desarrolle y aplique el nuevo diseño, se considerarán las nuevas habilidades blandas y duras (necesarias para obtener resultados satisfactorios).
Para definir las habilidades y competencias necesarias para un proyecto de cambio exitoso, deberá hacerse las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los objetivos y los resultados previstos del cambio? (Por ejemplo, para reducir los costos, aumentar las ventas, mejorar el rendimiento del capital).
Definir el rendimiento necesario para alcanzar estos resultados (mayores márgenes de ventas, número de citas de ventas, tasas de conversión, etc.).
Definir las habilidades y competencias necesarias para cumplir con los estándares de desempeño. (mejora de las habilidades de venta, redacción de propuestas, gestión de oportunidades)
Crear programas de entrenamiento y desarrollo para cumplir con estas habilidades (entrenamiento en conversaciones de ventas, habilidades de presentación, etc.).
La puesta en marcha en esta fase comienza con los resultados y procede hacia atrás hasta que se cumplan las nuevas normas de rendimiento.
4. Implementación
En esta fase habrá varias actividades que gestionar:
- Planificación de la transición.
- Gestión de la resistencia.
- Entrenamiento de los gerentes para liderar el cambio.
El propósito de las actividades de planificación de la transición es asegurar el funcionamiento sin tropiezos ni interrupciones de una dependencia comercial y, al mismo tiempo, reducir al mínimo las ineficiencias y los problemas de organización debidos al proceso de cambio.
La importancia de una planificación adecuada y de un plan de acción claro y gradual es fundamental durante la fase de transición de un proyecto.
El plan de transición es ese documento único que se supervisa, mantiene y distribuye para proporcionar claridad a los interesados sobre la situación del proyecto.
Esto incluye varios aspectos:
- Actividades que deben realizarse antes de la aplicación.
- La transición de las personas y los cambios relacionados con el proceso (por ejemplo, comunicación, evaluación de funciones, reestructuración, capacitación pertinente).
- Políticas y procedimientos actualizados.
- Implicaciones de recursos humanos y relaciones laborales.
- Alineación de otros elementos organizativos para apoyar la transición.
- Supervisión del plan de transición
Para ser eficaz, el plan de transición debe ser rigurosamente supervisado, actualizado regularmente y comunicado a quienes tengan acciones asignadas.
Al implementar el cambio, es posible que la gente no esté totalmente de acuerdo. La resistencia puede bloquear el cambio a menos que la gente aprenda de él. Es importante reconocer la resistencia y ser capaz de manejarla eficazmente.
La causa más conocida de la resistencia es la ambigüedad. La ambigüedad es inevitable en los proyectos, pero es controlable.
El malestar que resulta de la falta de claridad es conocido por los economistas como "Aversión a la Ambigüedad".
La implicación de este sentimiento es que la gente actúa como si no tuviera ninguna información.
Por eso es tan importante la claridad en los programas de cambio organizacional.
Los líderes del cambio deben ser expertos en convertir los objetivos ambiguos en planes concretos y específicos que procedan paso a paso. Añade a estos planes mensajes claros para asegurar el cambio de comportamiento deseado y estarás bien encaminado hacia el éxito.
Manejo de la resistencia
La resistencia proviene de una serie de motivaciones inherentes a los humanos, entre ellas:
Pérdida de control: muchas personas se sienten resentidas cuando se les obliga a cambiar. La sensación de control es esencial para la autoestima de la mayoría de las personas. El cambio impuesto puede eliminar esta sensación de control, lo que provoca estrés y un intento de reafirmar el control a través de un sabotaje abierto o encubierto.
Miedo a lo desconocido: Cuando se desconoce el estado futuro, se puede generar miedo y posterior resistencia. Este problema es particularmente grave en la gestión del cambio porque el cambio es tan complejo que las personas no pueden imaginar su futuro papel.
Cambio inesperado: la gente reacciona negativamente, casi instintivamente, cuando las decisiones o demandas se toman sin advertencia ni oportunidad de prepararse. Un individuo que no ha tenido tiempo de procesar nuevos procesos y metodologías casi con toda seguridad reaccionará negativamente y se resistirá al cambio.
Hábito: Muchas personas son habituales en su naturaleza y resienten cualquier violación de esta rutina. El cambio, por definición, es probable que perturbe la rutina, causando inseguridad y resistencia.
Duda: En algunos casos, los empleados temen no poder aprender las habilidades o realizar las nuevas tareas.
Su principal herramienta para superar la resistencia es la escucha apasionada.
Permitir que las personas expresen sus opiniones y expresen sus preocupaciones a menudo les ayuda a resolver sus inquietudes.
La estrategia de innovación debe seguir una dirección de abajo hacia arriba.
A menudo surgen situaciones en las que hay una gran brecha entre los gerentes y los empleados, lo que provoca confusión e incomodidad. Es necesario cerrar la brecha si se quiere que la aplicación del cambio tenga éxito.
En lo que respecta a la gestión del cambio, los mandos intermedios y los supervisores desempeñan un papel fundamental, ya que son capaces de motivar a sus empleados y de adoptar un enfoque proactivo.
5. Aplicación en los procesos comerciales
Al aplicar el cambio en los procesos y actividades comerciales hay que tener en cuenta varios aspectos:
- Manteniendo el impulso.
- Medir el éxito.
El hecho de tomarse el tiempo para elaborar un plan integral que incorpore el cambio en el flujo de trabajo operacional a menudo parece pasar a segundo plano respecto de las fases anteriores de diseño y ejecución.
Un mejor enfoque consiste en comprobar las actividades que funcionan a partir de las críticas, de modo que si surgen dificultades en ciertas áreas, puedan corregirse y mejorarse.
Qué se debe considerar al implementar el cambio
Muy a menudo los líderes del cambio centran su atención en cómo motivar a la gente a participar en el cambio.
En realidad, el elemento clave en el que hay que centrarse es el empoderamiento de los empleados.
La verdadera inclusión se logra cuando los objetivos definidos no sólo se experimentan como trabajo aséptico, sino como autoexpresión.
Los empleados deben sentir y preocuparse por los objetivos; sólo entonces el cambio se integrará efectivamente con éxito en la organización.
Manteniendo el impulso
Mantener el impulso significa asegurar el éxito de una iniciativa proporcionando el apoyo y los recursos necesarios para la vida del proyecto. Los objetivos de esta fase deberían garantizar que:
Los recursos necesarios se proporcionan sistemáticamente durante la fase de ejecución para reforzar el cambio.
Las actividades de cambio se completan de acuerdo con el plan de transición y son visibles, inmediatas, creíbles, integradas y duraderas.
Hay algunos errores comunes en la aplicación de los cambios que pueden afectar el impulso. Específicamente:
Pensamiento perfeccionista: antes de comunicar los cambios esperas el momento perfecto o la solución perfecta, terminando atascado;
Falta de concentración y distracción;
No aprender de la experiencia: no utilizar las enseñanzas de los demás para perfeccionar el enfoque del cambio y no hacer participar suficientemente a los interesados.
Medición
Con demasiada frecuencia, el entrenamiento se lleva a cabo sin ningún tipo de seguimiento o medición para determinar si es o no eficaz.
Las mediciones cuantitativas incluyen el aumento de las ventas, la tasa de conversión o los márgenes, las tasas de retención de empleados o clientes.
Las medidas cualitativas podrían incluir la medición de la comunicación entre oficinas, la motivación de los empleados, la reputación de la marca y la satisfacción en el trabajo.
Como se puede deducir fácilmente, las mediciones cualitativas son difíciles de medir; por lo tanto, es fundamental considerar un conjunto de mediciones que puedan validar la eficacia de la capacitación.
Independientemente de los medios a través de los cuales se recoja la información, las posibles mejoras que se identifiquen (por ejemplo, comunicaciones, capacitación, participación, preparación empresarial) deben incorporarse al plan de transición.
Por último, vale la pena repetir que la gestión del cambio es un proceso, no un evento. Comienza con la comprensión de los objetivos, luego la preparación, las pruebas y la medición, y finalmente el despliegue a gran escala.
Últimos pasos - retroalimentación posterior a la implementación
Aprender de la experiencia es un elemento esencial para evitar el fracaso en un proyecto de cambio.
El examen posterior a la aplicación implica evaluar la ejecución del proyecto en relación con los objetivos del caso comercial original.
Factores clave de éxito para identificar oportunidades de mejorar los procesos y procedimientos.
Es un elemento importante que, si se gestiona bien, garantiza la mejora continua de los resultados del equipo de gestión del cambio.
Como parte de un examen posterior a la implementación, es fundamental considerar algunas cosas:
- Revise el resultado del plan de transición.
- Evaluar si se han cumplido los plazos críticos.
Lecciones aprendidas: costos imprevistos, cuestiones emergentes, estrategias de mitigación de riesgos.
Retroalimentación del equipo del proyecto sobre las actividades de comunicación y gestión del cambio.
El nivel de esfuerzo requerido en un examen posterior a la aplicación variará en función:
- El alcance y el impacto del proyecto en el negocio.
- La similitud del proyecto con iniciativas anteriores (por ejemplo, un examen más detallado de los nuevos tipos de iniciativas).
- Las últimas brechas entre los objetivos del proyecto y los resultados finales.
La gestión del cambio y la gamificación: una herramienta eficaz
La gamificación explota el uso de la mecánica del juego para influir en el comportamiento de los sujetos. Estas mecánicas de juego satisfacen las necesidades psicológicas humanas básicas: un sentido de competencia, autonomía y relación.
La gamificación tiene como objetivo estimular las motivaciones intrínsecas, que son responsables de los cambios de comportamiento y los nuevos hábitos de trabajo.
La gamificación, debido a su capacidad para comunicar objetivos y proporcionar información en tiempo real sobre el rendimiento de los empleados, es una herramienta poderosa para el cambio empresarial. Puede utilizarse para apoyar una mejor participación de los usuarios y generar una retroalimentación inmediata, lo que proporciona importantes indicadores de la mejora del proceso.
La gamificación y la gestión del cambio como un proceso continuo
En el pasado, la gestión del cambio era un proceso planificado y consistía en tres pasos:
- Desbloquear la organización.
- Modifícalo.
- Consolidar la nueva configuración.
Con el tiempo, la necesidad de hacer cambios dentro de la organización se ha hecho cada vez más frecuente.
Esto ha llevado a la necesidad de encontrar un enfoque alternativo, centrado en el proceso, en el que el cambio organizativo se conciba como algo continuo y en evolución.
Según este enfoque, la organización debe adaptarse constantemente a un entorno impredecible y rápidamente cambiante.
El cambio no sólo debe implementarse y consolidarse, sino que debe concebirse como un conjunto de pequeños cambios progresivos.
La gestión del cambio es un proceso en constante evolución, un requisito previo para una organización sana que pueda detectar y reaccionar a los cambios en su entorno.
El juego de herramientas de gamificación para la gestión del cambio
La gamificación puede impulsar importantes transformaciones para los empleados, ya sea un cambio cultural posterior a la fusión o un reajuste de procesos y hábitos. En todos estos casos, los esfuerzos de gamificación se centran en la adaptación a un entorno que cambia constantemente.
La decisión de invertir en una nueva plataforma o sistema suele estar impulsada por la tecnología. Sin embargo, la cuestión de cómo reaccionará la gente a este cambio no se suele considerar.
Aunque hay un proceso estructurado para cambiar, la gente olvida mucho de lo que se le ha enseñado desde el momento en que se implementa el sistema.
En este caso, la gamificación puede motivar a las personas a realizar nuevas actividades continuamente para asegurar un aprendizaje más profundo.
El cerebro humano es un órgano extremadamente hábil y realizar la misma acción una y otra vez permite crear nuevas rutinas. En algún momento el nuevo comportamiento deja de ser "nuevo" y se convierte en la norma.
Cuando el cambio no se gestiona bien, el rendimiento de los empleados se ve directamente afectado.
Las soluciones que adoptan la gamificación han demostrado ser una opción más eficiente que los sistemas tradicionales debido a sus altas tasas de compromiso y retención de contenido aprendido.
Algunos de los principales beneficios de una estrategia de gamificación son:
- Representación lúdica de una tarea concreta a realizar.
- Participación de los empleados en el proceso de aprendizaje.
- Retroalimentación inmediata sobre el contenido aprendido.
Resumiendo
La gestión del cambio no es un paseo por el parque. Estimular a una organización para que cambie su comportamiento requiere un proceso bien planificado y organizado. En esta guía, hemos ido paso a paso:
- Paso 1: Definir el cambio y crear una estrategia.
- Paso 2: Evaluar cómo la gente percibe el cambio.
- Paso 3: Diseño atractivo e inspirador.
- Paso 4: Implementar y habilitar a los usuarios para que lleven a cabo con éxito el cambio.
- Paso 5: Incorporar y maximizar el retorno de la inversión.
Una herramienta que puede marcar la diferencia en la gestión del cambio es la gamificación: al aprovechar la mecánica del juego, permite que el proceso de aprendizaje sea más atractivo y estimulante.
También tiene un poder significativo en la consolidación de los conocimientos adquiridos a lo largo del tiempo.
Pensar en incluir una plataforma de capacitación que utilice la gamificación en su plan de gestión del cambio es un primer paso hacia un proceso de cambio efectivo.
La gestión empresarial: la importancia del comportamiento organizativo
El comportamiento organizativo se refiere a la forma en que los individuos y grupos interactúan dentro y hacia el negocio. Combinar estratégicamente un conjunto de comportamientos significa crear un clima de negocios que puede mejorar el éxito de un negocio.
Pero, si se hace incorrectamente, puede socavar su supervivencia. Cuando un negocio se encarga de todo en casa, puede ser difícil reconocer los patrones de comportamiento correctos.
Muchos gerentes a menudo no se dan cuenta de cuán profundamente ciertos patrones pueden afectar el desempeño de una compañía.
Para asegurar que la influencia de los comportamientos organizativos sea positiva, un líder debe ayudar a los demás a comprender su importancia para que, a largo plazo, todos los involucrados puedan desarrollar la capacidad de dar forma a las condiciones internas de la empresa.
Gestión de negocios: ¿cómo se desarrolla un modelo de comportamiento organizacional?
Hemos identificado 6 puntos clave para la gestión del comportamiento en los negocios. Siguiendo estas sencillas directrices es posible desarrollar un modelo de comportamiento rentable y duradero. Echemos un vistazo a los diferentes pasos juntos.
Definir el comportamiento organizativo. El primer paso implica sólo un momento de estudio y reflexión. El gerente debe tener claro el concepto de comportamiento organizacional y debe asegurarse de que todos en la empresa lo entiendan.
Identifica los comportamientos que pueden ayudar o perjudicar a la empresa. El objetivo de esta etapa es asegurar que el empleado desarrolle una confianza total hacia la empresa. Cuando no hay confianza hacia la empresa, el empleado vive su trabajo como una carga. Comportándose, como resultado, de una manera que es perjudicial para el negocio. Muchas empresas adoptan el modelo de la llamada conducta pro-social o conducta de ciudadanía organizacional, basada en una serie de acciones altruistas de las que todos pueden beneficiarse.
Definir la cultura corporativa. Es absolutamente fundamental que toda empresa reconozca y difunda los valores que su marca pretende representar. Deben ser el conjunto de experiencias, reglas y expectativas de la propia empresa. En esta fase, el gerente debe ocuparse de cómo transmitir la cultura corporativa a los empleados. Centrándose en las consecuencias, las recompensas en la misión y las acciones incluidas. Al aprender la cultura de la empresa, el empleado aprende automáticamente a comportarse de una manera que es coherente con los valores de la empresa.
Estimular la comprensión de los comportamientos organizativos problemáticos. Aprendemos cometiendo errores. Esto es especialmente cierto en las empresas. Traer el mal comportamiento a la atención de los empleados les ayudará a corregirlo. En esta fase, el objetivo del líder es fomentar nuevos comportamientos que generen un cambio proactivo hacia el logro de los valores de la cultura previamente definida de la empresa.
Definir los beneficios personales de adoptar el comportamiento organizativo correcto. En esta etapa, los empleados deben ser conscientes de que los incentivos y los ascensos también dependen de los comportamientos de la organización.
Comprender los comportamientos organizativos ayuda en la gestión de los recursos humanos. Esta última etapa se parece mucho a un objetivo estratégico. Y de hecho lo es. Como todos sabemos, sólo los proyectos realizados de manera metódica pueden dar resultados duraderos. La estrategia del modelo de comportamiento organizativo tiene un doble beneficio: ayuda a la empresa a alcanzar el éxito y ayuda al líder a gestionar el personal. El comportamiento organizativo no es, en última instancia, más que una estrategia y un objetivo al mismo tiempo.
La subcontratación y la toma de decisiones
Independientemente del área de la que estemos hablando, lo que es seguro es que las decisiones siempre son tomadas por los seres humanos.
En lo que respecta a la gestión empresarial, podemos decir que el patrón de comportamiento organizativo puede influir significativamente en las decisiones que toman las personas.
Las empresas que deciden subcontratar la gestión de los recursos humanos a menudo logran beneficiarse de un mecanismo de comunicación más sólido y eficiente en un corto período de tiempo.
Esto significa que cambiará el enfoque de la compañía sobre el riesgo.
Cuando la innovación y la creatividad se introducen en una empresa, se estimula y anima a toda la fuerza de trabajo a asumir riesgos.
Como resultado, el sentido de responsabilidad de todos aumentará. Por eso la externalización puede considerarse un modelo estratégico, a partir del proceso de toma de decisiones. Para más información, por favor no dude en contactarnos.
Estaremos encantados de discutir los problemas de su negocio y proponer las mejores soluciones del mercado.
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