LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN LAS EMPRESAS: EMOCIÓN Y MOTIVACIÓN

En el ámbito de la organización empresarial, la cuestión del uso correcto y más funcional de los recursos humanos es cada vez más importante.

De hecho, entre los muchos factores considerados, el emocional y las inclinaciones del individuo constituyen, hoy en día, el punto crucial del ferviente debate entre economistas y psicólogos, destinado, en última instancia, a perseguir mejores resultados de gestión.

La cuestión tiene muchos perfiles de interés, incluso desde el punto de vista sanitario y de la salud de los trabajadores, ya que surge de la creciente atención que el legislador y los operadores del sector dedican a las patologías relacionadas con los factores de estrés emocional presentes o relacionados etiológicamente con el entorno laboral.

De forma aproximada y preliminar, hay que señalar que en la primera fase del capitalismo industrial la función del personal era simple, prevaleciendo un concepto de tipo contractual de la mano de obra.

De hecho, el personal fue llamado a realizar tareas que podrían clasificarse de la siguiente manera:

• tareas administrativas (nóminas, prácticas disciplinarias);
• tareas de selección y formación;
• tareas, lato sensu, operativas, como trabajadores en diversos segmentos de empleo.

Desde mediados del siglo pasado, algunos teóricos introdujeron -en este rígido esquema- una nueva variable, la motivación. En otras palabras, se pretendía poner de manifiesto que, para obtener la cooperación eficaz de los empleados, no bastaba con diseñar las condiciones de trabajo y seleccionar los mejores elementos, sino que era necesario motivarlos[1].

1] El lento pero constante proceso evolutivo que condujo al análisis de los componentes emocionales del rendimiento laboral pasa por fases significativas, adecuadas para dar cuenta del creciente valor que asume la motivación, en todo ámbito económico y productivo.

LA EVOLUCIÓN EN LA CONCEPCIÓN DEL RECURSO LABORAL:

DE RECURSO "LABORAL" A RECURSO "HUMANO

 

Hoy en día, las empresas se refieren cada vez con más frecuencia al concepto de "recursos humanos": un término que se ha vuelto muy familiar para los operadores económicos, pero cuya historia es, de hecho, muy reciente[2].

Hasta hace unos años, de hecho, se hablaba exclusivamente de "mano de obra", teniendo como modelo de referencia la "cadena de montaje", en la que los hombres desempeñaban un papel similar al de un engranaje. Por lo tanto, el trabajo se tradujo esencialmente en una mera ejecución de órdenes dadas desde arriba. Este modelo industrial se basaba, en gran medida, en una organización piramidal, en la que la responsabilidad, la posibilidad de tomar decisiones, la autonomía en la organización del trabajo, así como el conocimiento de los objetivos finales, disminuían a medida que se descendía por los escalones de esta pirámide ideal.

Hoy en día, esta época está casi completamente superada y se suele hablar de un tipo de sociedad clasificada como "postindustrial".

De la tradicional organización vertical-piramidal se pasa a una horizontal, en la que las personas (aunque con diferentes funciones y grados) participan todas en los objetivos y metas finales de la empresa, están llamadas a responder por ella y disfrutan de los beneficios correspondientes.

En una organización de este tipo, también es importante la subdivisión del trabajo en equipos[3] en los que cada persona participa en la realización de un proyecto concreto, aportando su contribución específica, pero al mismo tiempo comparándose y relacionándose constantemente con los demás miembros del grupo. Un verdadero juego de equipo, en el que la victoria no depende tanto de la habilidad del individuo, sino de la capacidad de colaboración.

Por tanto, podemos entender que las empresas se fijen en las competencias técnicas (simplemente, en lo que uno sabe y es capaz de hacer con eficacia), pero ya no les dan la importancia que tenían en el pasado.

Hoy en día, en primer lugar entre las necesidades de las empresas está el "saber estar", las características de la personalidad, las que uno ya ha desarrollado y las que podría desarrollar más fácilmente a través de la formación.

De hecho, las empresas son conscientes de que ni la escuela ni la universidad proporcionan todas las cualidades necesarias para trabajar bien en equipo. Desde luego, no es la carrera que enseña la capacidad de asumir responsabilidades, ni la flexibilidad, ni la capacidad de pasar rápidamente de un problema a otro, ni, por último, la motivación adecuada para dar lo mejor de uno mismo en un trabajo concreto.

Precisamente este último aspecto, la motivación, es un factor decisivo: sólo una persona motivada puede hacer bien su trabajo. Sin embargo, la motivación no significa tener razones en el sentido genérico ni, mucho menos, hacer sólo lo que a uno le gusta. Motivación significa querer el bien de la empresa, porque éste es también el propio bien.

Desde este punto de vista, deben superarse definitivamente las concepciones tayloristas (que hacen referencia al pensamiento de Frederick Taylor - 1856/1915), que llevaron a la psicología del trabajo a una concepción considerada por algunos estudiosos como reductora, mecanicista, cosificadora del trabajo, en la que se olvida el "valor subjetivo del trabajador".

Sin embargo, en la práctica, la forma de considerar el trabajo en la empresa sigue estando fuertemente ligada a un espíritu mecanicista. Llevamos muchos años hablando de "autonomía en la toma de decisiones", "asunción de responsabilidades" y "flexibilidad operativa" pero, de hecho, las organizaciones se construyen en torno al concepto de descripción de puestos. En otras palabras, los diseñadores de la organización tienen la presunción de describir detalladamente cuáles deben ser las tareas y funciones de cada empleado.

Por lo tanto, cada persona sabe, desde el principio, lo que tendrá que hacer y cuáles serán las tareas que le corresponden. De este modo, los trabajadores parecen actores de teatro que, para el éxito de la obra, deben limitarse a representar un guión estándar escrito por otros.

Si bien es cierto que el modelo de descripción de puestos de trabajo ha propiciado una mayor racionalidad y estructuración de la organización, con resultados discretos en tiempos menos turbulentos, hoy en día el mismo modelo representa una de las principales causas de apatía laboral[5]. De hecho, se ha afirmado sugestivamente que la descripción del puesto de trabajo favorece "el apagado del cerebro y la creatividad de las personas"[6].

Demostraremos ampliamente -en lo que sigue- cómo otras metodologías organizativas pueden influir en el escenario en el que se desarrolla el trabajo, mejorando la eficiencia y eficacia de la producción, además de producir efectos beneficiosos desde el punto de vista de la prevención de posibles situaciones de estrés o malestar psicológico.

 EL ESTUDIO DE LOS FACTORES DE MOTIVACIÓN

 

La importancia del papel de los factores motivacionales para los trabajadores comenzó a ser teorizada y analizada, con gran riqueza científica, por Maslow (1954), quien centró su reflexión en las necesidades individuales que subyacen a la motivación, así como en la articulación de los procesos de decisión que subyacen a la propia motivación[7].

De hecho, la doctrina anterior sobre la organización del trabajo se remonta a Taylor, quien -por primera vez y de forma embrionaria- enucleó una serie de postulados que no terminaban con la consideración de la vertiente técnica o tecnológica, sino que se dirigían de forma notable (e incluso con los límites que hemos señalado anteriormente) al hombre como proveedor de fuerza de trabajo.

Por lo tanto, en aras de la exhaustividad, en las siguientes páginas describiremos (destacando los perfiles más críticos) los distintos pasos a través de los cuales se ha llegado a las modernas concepciones de la organización del trabajo, refiriéndonos en particular a los aspectos motivacionales y emocionales en general.

Como se ha mencionado anteriormente, Taylor[8] partió de una serie de consideraciones que pueden entenderse como el fundamento mismo de su forma de concebir la organización del trabajo. Se referían, en particular, a los siguientes aspectos:

• selección de personal: si los hombres son diferentes en cuanto a las aptitudes que poseen (en particular, el autor se refirió a las aptitudes físicas), a la empresa le resultará económicamente más conveniente contratar a quienes demuestren poseer dichas aptitudes en mayor medida que los demás. Por lo tanto, será conveniente construir pruebas a través de las cuales los sujetos puedan demostrar hasta qué punto poseen la aptitud que se considera necesaria para desempeñar ese trabajo concreto, con el fin de contratar sólo a los que hayan dado el mejor rendimiento;
• formación: dado que los individuos, al realizar un mismo trabajo, adoptan diferentes métodos y procedimientos (muchos de los cuales son poco funcionales e implican desperdicio de energía, movimientos inútiles, tiempo de inactividad, etc.) será oportuno que se estudie, por parte de técnicos formados al efecto, cuál es el método más económico posible, es decir, el que implica el mínimo esfuerzo y el máximo rendimiento en la misma unidad de tiempo;
• la división del trabajo: de la observación de que es más fácil y requiere menos tiempo aprender un trabajo que implica sólo unas pocas operaciones a realizar y de la idea de que realizando siempre las mismas operaciones un trabajador puede alcanzar rápidamente el máximo rendimiento, tanto cuantitativo como cualitativo, Taylor derivó el importantísimo principio de la división (parcelación) del trabajo. Según este principio, todo el proceso de trabajo, que antes era llevado a cabo por uno o unos pocos trabajadores, se dividía en varias fases, cada una de las cuales era llevada a cabo por un trabajador diferente especializado en la ejecución de la misma.

Esta forma de organizar la producción proporciona ciertamente resultados positivos en lo que respecta a los niveles de productividad, pero tiene varios inconvenientes. En el trabajo parcelado, de hecho, además de la alienación típica del modo de producción capitalista (en la que el trabajador se siente desposeído de su trabajo en beneficio del "amo"), existe otra forma de alienación, derivada de la "pérdida de sentido completo"[9], ya que el trabajador que realiza una determinada operación no es consciente -en la mayoría de los casos- de su significado e importancia en la determinación del producto final. Además, la repetitividad de las acciones y el ritmo al que se realizan provocan, ex necesse, monotonía, aburrimiento, estrés, ansiedad, etc. La consecuencia de todo esto sólo puede ser provocar el rechazo a este tipo de trabajo, y se manifestará en las más dispares formas de reacción (desafección, absentismo, huelga) por parte de los trabajadores

Trabajo a destajo: dado que los hombres reaccionan de forma diferente al estímulo del trabajo, y dado que su rendimiento está muy a menudo en función del salario que reciben, será necesario incentivarles a producir pagándoles en función de la calidad y/o la cantidad del trabajo que realizan. De este modo, los empleados, impulsados por la sed de ganar lo máximo posible, trabajarán lo mejor posible. Este método de remuneración se ha denominado trabajo a destajo.

Es bueno señalar -para concluir en este punto- que Taylor era un ingeniero, sin formación psicológica, pero se encontró con temas fuertemente impregnados de aspectos de naturaleza psicológica, y planteó cuestiones que habrían requerido la intervención clarificadora de un estudio científico especializado.

La concepción taylorista del trabajo carecía de: valores subjetivos (pensamientos, emociones, dinámicas), dimensiones relacionales entre individuos, análisis del contexto social y organizativo.

 

Analicemos ahora brevemente el pensamiento de Elton Mayo, un conocido psicólogo australiano cuyos trabajos parecen muy relevantes para el tema que nos ocupa, ya que Mayo vinculó su nombre a una serie de experimentos realizados en las plantas de Hawtorne de General Electric.

En particular, en 1923, Mayo introdujo pausas de 10 minutos que se concedían a los trabajadores por la mañana y por la tarde. Con estas medidas, la productividad aumentó considerablemente, lo que llevó a los directivos de la empresa a disponer que los descansos se concedieran por "mérito". Esta última innovación, sin embargo, no tuvo los efectos deseados, sino que aumentó el absentismo y disminuyó la productividad. Como resultado, volvieron a utilizar los descansos de forma colectiva y el absentismo se eliminó de repente.

De sus experimentos, Mayo[10] extrajo algunas consideraciones muy pregnantes:

• Hay que pensar en términos de incentivos de grupo, no de incentivos individuales;
• La asignación jerárquica debe utilizarse para indicar al grupo los objetivos de la organización. La asignación jerárquica debe utilizarse para indicar al grupo los objetivos de la organización. De este modo, el grupo tendrá una motivación adicional, además de la del trabajo a destajo, consistente en saber que está trabajando para la consecución de un objetivo conocido. El grupo, además (y desde este punto de vista), debe hacerse responsable (en la medida de su competencia) de elegir la mejor manera de alcanzar los objetivos de la empresa;
• Al participar en la vida de la empresa, el trabajador puede esperar la satisfacción de algunas de sus necesidades emocionales más importantes. Hasta cierto punto, también puede sentirse moralmente implicado y comprometido con el esfuerzo de la empresa. Por su parte, la empresa esperará un mayor grado de lealtad, compromiso e identificación con sus fines.

Desde un punto de vista más organizativo y orientado a la consecución de objetivos de eficiencia empresarial, los experimentos realizados por Mayo parecían atestiguar, en última instancia, que la productividad estaba íntimamente correlacionada con la actitud hacia el trabajo y que la posibilidad de transmitir activamente los propios sentimientos a los demás y de ser escuchado y comprendido eran esenciales para un desarrollo armonioso de los factores motivacionales y psicológicos de los trabajadores.

 

Dejando de lado, ahora, las elaboraciones intermedias realizadas en subiecta materia, pasamos al examen del fundador de las teorías basadas en las "necesidades", es decir Maslow (cit.). Maslow centra su atención en el estudio de la personalidad como estructura unitaria que encuentra, en el análisis de la motivación, el momento de mayor profundidad[11].

La "persona" se configura como una totalidad portadora de necesidades y deseos, que caracterizan significativamente todos los aspectos y todo el equilibrio de la vida psíquica. A partir de estas premisas, la elaboración de Maslow llega a la constatación de la existencia de cinco categorías de necesidades:

• Necesidades fisiológicas: están directamente relacionadas con la supervivencia y tienen un nivel de intensidad más importante al nacer y en el periodo de desarrollo;
• Necesidades de seguridad: surgen tras la satisfacción de las necesidades fisiológicas e incluyen la estabilidad, la dependencia, la protección y la ausencia de miedo;
• Necesidades de pertenencia y de actividad social: asumen una importancia primordial para el individuo cuando las necesidades fisiológicas y las de seguridad han sido suficientemente satisfechas y gratificadas. Se traducen en "necesidades asociativas", que derivan de la necesidad de ser aceptado por los demás, de intercambiar amistad y afecto;
• Necesidades de estima y estatus: representan necesidades de estima de uno mismo (sentimientos de adecuación y confianza en sí mismo) y de los demás (deseo de prestigio y aprecio);
• Necesidades de autorrealización: surgen cuando también se han satisfecho las necesidades de estima, reflejan la tendencia a darse cuenta de lo que uno es capaz de hacer y corresponden al "deseo de llegar a ser cada vez más lo que uno es idiosincrásicamente al deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz de ser".

 

Las necesidades descritas por Maslow pueden representarse gráficamente como una pirámide, en cuya base se encuentran las necesidades fisiológicas y en la cima las de autorrealización.

Los cuatro primeros tipos de necesidades, aunque en distinto grado, se refieren a "motivaciones de carencia" y, por lo general, tienen como objetivo reducir la tensión; las necesidades de autorrealización corresponden, en cambio, a verdaderas "motivaciones de crecimiento" que, por el contrario, implican una búsqueda y un aumento de la tensión.

El límite de la teoría de Maslow consiste, según los estudios más recientes[12], en la anulación de la realidad externa en favor de una hipotética unidimensionalidad interna en el desarrollo del individuo.

Otro grupo de teorías motivacionales, además del centrado en las "necesidades", está representado por la orientación hacia la "justicia" y la "equidad"[13]. Según esta doctrina, el principio básico es que cualquier condición de injusticia, ya sea favorable o desfavorable, provoca tensión en el individuo, que trata de reducirla mediante una reestructuración cognitiva o mediante una estrategia conductual específica. El límite de esta teoría es el de haber relegado el papel de parámetro de equidad únicamente a la remuneración monetaria.

LA RELEVANCIA DE LAS MOTIVACIONES INTRÍNSECAS

 

Cuando las organizaciones buscaban la mera aquiescencia de sus empleados, podían comprarla mediante dinero y otros beneficios tangibles.

En el lenguaje utilizado por las distintas teorías de la motivación, se trata de motivadores extrínsecos. No provienen del propio trabajo, sino que son otorgados por un supervisor que se asegura de que el trabajo se haga bien y de que se cumplan las normas. Así, elementos como los salarios, las recompensas económicas, las comisiones, las primas, etc., entran en esta categoría.

Las recompensas extrínsecas eran una forma fácil de motivar en la era de la complacencia.

En la situación laboral actual, los factores de motivación son más significativos y complejos. Los trabajadores deben ser más autónomos y autogestionados. Esto, por supuesto, requiere más iniciativa y compromiso, que proviene de diferentes niveles de pasión y satisfacción que las recompensas externas.

Hoy en día, el trabajo es potencialmente más rico en motivadores "intrínsecos". Se derivan directamente del trabajo que realizan los empleados: el orgullo que supone ser bueno en lo que haces; la percepción de que has sido útil a tus clientes, de que has prestado un buen servicio.

El trabajo a todos los niveles se asemeja más a la gestión. Para entender mejor este cambio de enfoque ideal, considere por un momento la forma en que operan los verdaderos gerentes. En primer lugar, extraen su energía del propio trabajo y se sienten implicados en él. Los directivos perciben su trabajo como algo que realmente puede marcar la diferencia y creen en lo que hacen. Normalmente se ven a sí mismos como personas que son útiles a los demás de alguna manera. Se sienten satisfechos de las situaciones que han gestionado para bien y están orgullosos de las innovaciones creativas y las nuevas ideas que han aportado y que han dado buenos resultados. Están muy lejos de aburrirse con su trabajo y a menudo se lo llevan a casa, tanto físicamente como pensando en él.

Por lo tanto, en el trabajo contemporáneo, también a la luz de las consideraciones gastadas en las páginas anteriores, las llamadas motivaciones "intrínsecas" son cruciales.

Sin embargo, las motivaciones extrínsecas están lejos de perder cualquier tipo de relevancia. De hecho, aunque las teorías "exclusivistas" que -en un principio- atribuían una relevancia exclusiva a los factores extrínsecos deban considerarse anticuadas, esto no significa que no tengan cierta importancia, especialmente en situaciones en las que los trabajadores están mal pagados o reciben muy pocos beneficios, o cuando hay injusticias o, finalmente, cuando reciben otras ofertas de trabajo más atractivas.

CONSIDERACIONES CONCLUYENTES

 

Desde principios del siglo XX hasta hace pocos años era razonablemente correcto pensar en el papel de los trabajadores en términos de aquiescencia, de obediencia ciega y acrítica.

Hoy en día, en lugar de seguir reglas preestablecidas, se pide a los trabajadores que se conviertan en solucionadores de problemas. Los empleados se convierten así en socios estratégicos de la alta dirección, contribuyendo a la decisión de las acciones necesarias desde los niveles más bajos para satisfacer los objetivos de la organización.

Por lo tanto, desde muchos sectores se ha afirmado que el uso correcto de los recursos humanos se convertirá en una importante fuente de ventaja competitiva.

En este contexto, como hemos demostrado, los empleados deben recibir un trato diferente al de años anteriores: deben ganar un salario más alto, pero las diferencias más significativas van mucho más allá del nivel puramente económico.

La nueva función laboral tiene mayores exigencias psicológicas, dada la complejidad y la necesidad de juicio, y requiere un nivel de compromiso más profundo.

Mientras que los incentivos económicos son suficientes para asegurar la condescendencia, obtener el compromiso es algo muy diferente.

Pero los aspectos psicológicos referidos a la persona-trabajador son sumamente importantes, como hemos anticipado, también en términos de prevención y protección de la salud de los empleados.

La atención al tema es alta, incluso a nivel supranacional, como lo demuestran los trabajos realizados por la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo, a través del "Observatorio Europeo de Riesgos", que ha realizado estudios en profundidad sobre el tema, llegando a conclusiones que identifican una serie de categorías profesionales especialmente expuestas al estrés en el trabajo (más concretamente, se trata de médicos y otros profesionales sanitarios, policías y bomberos, psicólogos, profesores y educadores, abogados e investigadores)[14].

En particular, el sugestivo y a veces abusivo término "estrés laboral" se utiliza para indicar la percepción de desequilibrio que siente el trabajador cuando las condiciones impuestas por el entorno de trabajo superan las capacidades individuales, lo que conduce, en un periodo de tiempo razonable, a la aparición de una amplia gama de síntomas que incluyen desde triviales dolores de cabeza, trastornos gastrointestinales, así como enfermedades importantes del sistema nervioso (trastornos del sueño, neurastenia, fatiga crónica) hasta verdaderos casos de burn-out o crisis nerviosas[15].

El legislador nacional también ha sido consciente de ello, con las últimas intervenciones normativas que han prestado atención a la cuestión del estrés laboral[16]. En esta perspectiva, la Comisión Asesora Permanente de Seguridad y Salud en el Trabajo (reconstituida por Decreto Ministerial de 4 de julio de 2014), en su reunión inaugural celebrada el 5 de noviembre de 2014 destacó con énfasis que en "un periodo de profundos cambios como el actual, debemos considerar también otros aspectos, como los relacionados con el estrés laboral, considerar el envejecimiento de la población trabajadora y el alargamiento de la vida laboral y dar herramientas a la necesidad de hacer lugares de trabajo más habitables".

Independientemente de las directrices válidas y eficaces proporcionadas sobre el punto y disponibles en diferentes sitios institucionales (por ejemplo, véase la del INAIL, particularmente completa y exhaustiva[17]), está claro que la importancia de la vigilancia de la salud se erige como el último bastión para la protección de los trabajadores, postulando, en sentido ascendente, la creación de condiciones que no determinen la aparición significativa del riesgo. De este modo, además de beneficiar al personal en términos de salubridad, la empresa podrá obtener beneficios reales, con vistas a mejorar el rendimiento y potenciar los factores de motivación.

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Bibliografía:

Cf. CRAVERA A., Empowerment y motivación de las personas a través de la superación de la descripción clásica del puesto de trabajo, en www.executivesurf.com; SABBADIN E., Economia e gestione delle imprese, Bolonia, 2002.

2] La atención al factor humano se concretó a finales de los años 50 con la formalización del modelo americano de gestión de recursos humanos, cuyas características esenciales vienen dadas por los siguientes aspectos:

mayor participación de los trabajadores en las políticas de la empresa;

mayor autonomía y responsabilidad;

relaciones basadas en la confianza para minimizar los conflictos;

esforzarse por mejorar el rendimiento.

3] Cf. M. C. E. VAN LEEUWEN, New & old economy, en www.planetfunds.com.

4] Así, textualmente, F. AVALLONE, Psicologia del lavoro, storia, modelli, applicazioni, Roma, 2000. Las ideas de Taylor se aplicaron inicialmente en la planta de Ford en Detroit, y luego el enfoque se extendió. Las ideas de Taylor han encontrado mayor aplicación: "parcelación"; "predeterminación"; "fuerte especialización".

5] Esta apatía se manifiesta en la clásica frase "no es mi trabajo", o en la justificación más sutil "sólo hice lo que me dijeron que hiciera".

6] CRAVERA A., Potenciación y motivación de las personas mediante la superación de la descripción clásica del puesto de trabajo, cit.

7] Y de hecho, Maslow es considerado el fundador de las teorías basadas en las necesidades (cf. F. AVALLONE, Psicologia del lavoro, storia, modelli, applicazioni, cit.).

8] TAYLOR, The principles of scientific management, Nueva York, Harper, 1911, 100.

[9] B. BONAVENTURA, El papel de las motivaciones en las actividades laborales, 2002.

10] MAYO, I problemi umani e sociopolitici della società industriale (traducción al italiano), Turín, UTET, 1969.

11] Para una referencia aplicativa, véase CAVALIERE - ROSINI, I processi decisionali nell'organizzazione d'impresa, autori, strumenti, metodologie utilizzate, casi concreti, 4° Workshop dei docenti e ricercatori di Organizzazione aziendale, Florencia, 13/14 de febrero de 2003.

[12] Vgs. F. AVALLONE, Psicologia del lavoro, storia, modelli, applicazioni, cit, que recuerda que las teorías de la motivación también se sirven de las aportaciones de la teoría de Aderfer (según la cual sólo hay tres grandes categorías de necesidades: de supervivencia, de relación y de crecimiento), de la teoría bifactorial de Herzberg (que identifica dos grupos de factores: higiénicos -es decir, extrínsecos- y motivadores -es decir, intrínsecos-) y de la teoría de McClelland, que parte de un análisis histórico-antropológico sobre las razones del declive de las civilizaciones e identifica primero dos y luego tres grandes grupos de necesidades: necesidad de éxito, necesidad de afiliación y necesidad de poder. A continuación, traslada sus tesis al ámbito de la psicología del trabajo.

13] Esta orientación tiene sus representantes en Adams, Heider y Festinger.

14] GANNON F, Burnout, en EMBO Rep, vol. 9, nº 12, diciembre de 2008, p. 1157.

15] El Acuerdo Europeo sobre el Estrés Laboral (firmado en Bruselas el 8 de octubre de 2004) define el estrés como "una condición que puede ir acompañada de alteraciones o disfunciones físicas, psicológicas o sociales y que es consecuencia de que determinados individuos no se sientan capaces de responder a las exigencias o expectativas que se les plantean".  En otras palabras, el estrés laboral puede tener su origen en diferentes aspectos, que sin embargo están íntimamente relacionados con la organización y el entorno de trabajo.

16] El Decreto Legislativo 81/2008 y sus posteriores modificaciones y adiciones, de hecho, obliga a los empresarios a evaluar y gestionar el riesgo de estrés laboral en igualdad de condiciones con los demás riesgos, en aplicación del Acuerdo Europeo.

[17] https://www.inail.it/cs/internet/attivita/ricerca-e-tecnologia/area-salute-sul-lavoro/rischi-psicosociali-e-tutela-dei-lavoratori-vulnerabili/rischio-stress-lavoro-correlato.html.